Cili është sistemi 5s në prodhim. Sistemi 5C në prodhim: përshkrimi, veçoritë, parimet dhe rishikimet

Sistemi 5c është një koncept për racionalizimin e hapësirës së punës që na erdhi nga Japonia. Kjo nënkupton që çdo punonjës duhet të optimizojë aktivitetet e tij sa më shumë që të jetë e mundur duke ndjekur vetëm pesë rregulla. Për më tepër, nga punonjësit nuk do të kërkohen aftësi të reja ose të veçanta. Lexoni për parimet e qasjes dhe si t'i zbatoni ato.

Në periudhën e pasluftës, kur industria japoneze e automobilave konkurroi ashpër me atë amerikane, inxhinieri i uzinës Toyota Taiichi Ono ishte në gjendje të fuste parimet e rendit, disiplinës dhe racionalizimit në ndërmarrje, gjë që bëri të mundur rritjen e produktivitetit pa kosto të konsiderueshme.

Sistemi 5c në prodhim u bë vazhdim i punimeve dhe eksperimenteve shkencore të Frederick Taylor për futjen e racionimit dhe racionalizimit të punës në prodhim, të cilat ai i kreu në SHBA në fund të shekullit të 19-të. Sidoqoftë, sistemi 5S bazohet në traditat japoneze dhe kulturën e prodhimit të dobët.

Parimet e ligëta janë baza e shumicës së industrive në mbarë botën, pasi lufta kundër mbetjeve ka vazhduar për më shumë se 50 vjet. Por kompanitë që operojnë, për shembull, në fushën e mallrave të konsumit, mbështeteshin kryesisht në sistemin e shitjes dhe marketingut, efikasiteti i prodhimit nuk ishte ndër prioritetet - dhe vetëm kohët e fundit situata ka ndryshuar. Me zhvillimin e teknologjive të reja, parimet e prodhimit të dobët kanë evoluar në një fazë të re të transformimit të biznesit.

Sistemi 5s: pesë parime

1. Seiri (整理) – Renditja

Renditja supozon se të gjitha gjërat dhe objektet që ndodhen në vendin e punës ndahen në 4 lloje sipas shpeshtësisë së përdorimit: vazhdimisht, shpesh, rrallë dhe kurrë. Prandaj, ato që nuk përdoren vendosen në ruajtje, ato që janë vazhdimisht të shtrira "në dorë", ato që përdoren shpesh janë afër në një sirtar dhe ato që nevojiten rrallë janë diku më larg në një kabinet.

Gjithçka duket e thjeshtë dhe e qartë. Ndoshta të gjithë e dinë se sa e vështirë është të gjesh diçka kur gjithçka është e grumbulluar. Ose kur, le të themi, kuzhina është në katin e parë, dhe ata po shërbejnë në katin e tretë - vrapimi përpara dhe mbrapa është shumë i lodhshëm. Prandaj, parimi që "gjithçka që ju nevojitet është afër" kursen kohë dhe produktivitet ().

2. Seiton (整頓) – Ruajtja e rendit

Kjo është metoda 5S, sipas së cilës "çdo gjë ka vendin e vet", domethënë është një vazhdim i drejtpërdrejtë i Seiri. Pasi të jenë renditur gjërat, çdo artikulli duhet t'i caktohet një vend specifik. Ky vend duhet të nënshkruhet dhe shënohet, dhe vetë artikulli duhet të shënohet me një etiketë të kuqe me hyrjen e duhur. Në japonisht, etiketat e tilla quhen "Kanban" (). Ndonjëherë objektet rrethohen për të ditur vendndodhjen e tyre të saktë.

Si të zbatoni sistemin 5s: përvoja e një kompanie ruse

Ne do t'ju tregojmë se si një kompani ruse arriti të kapërcejë rezistencën e stafit dhe të prezantojë parime të liga - mund t'ju duket e dobishme përvoja e saj unike.

3. Seiso (清掃) – Mbajtja e pastër e zonës së punës

Shpesh lind pyetja: kush duhet të pastrojë: vetë punëtori apo pastruesi. Imagjinoni që një pastruese fillon të fshijë kompjuterin e hapur të një punonjësi të departamentit të IT me një leckë të lagur, i cili mund të jetë në gjendje gjumi - një qark i shkurtër është i garantuar. Prandaj, rregulli Seiso thotë se punonjësi duhet të pastrojë vendin e tij të punës.

4. Seiketsu (清潔) – Standardizimi

Standardizimi përfshin rregulla, udhëzime për kryerjen e punëve të caktuara, standarde për zbatimin e tyre, mjetet e përdorura etj. Çështja është se standardizuesit, për shembull, kanë llogaritur tashmë se sa pjesë duhet të prodhojë një punëtor në një makinë të caktuar për një periudhë të caktuar. Nëse funksionon në mënyrën e vet, atëherë:

ose do ta bëjë më shpejt se ç'duhet (në Japoni, sistemi Just-in-Time nuk e inkurajon këtë), dhe do të "ftohët", duke ndërhyrë me të tjerët;
ose do ta bëjë më shpejt në kurriz të cilësisë (në fund të fundit, cilësia dhe shpejtësia janë koncepte reciprokisht të kundërta);
ose do ta ngadalësojë dhe ngadalësojë punën e të tjerëve, ose me shpenzime të mëdha etj.

Sistemi 5S i organizimit dhe racionalizimit të vendit të punës përfshin përshkrimin dhe monitorimin e zbatimit të tre pikave të para: renditjen, renditjen dhe pastërtinë. Herë pas here, menaxhmenti bën një shëtitje kontrolli dhe fut të gjitha të dhënat në vendet e punës në një fletë kontrolli:

LISTA KONTROLLUESE E INSPEKTIMIT (fragment)

(emri i ndarjes)

për __________ muaj 20__

	Kriteri	Data e inspektimit
1. Renditja dhe heqja e gjërave të panevojshme (përcaktoni se çfarë është atje, çfarë është e nevojshme, hiqni qafe pjesën tjetër)	Në vendin e punës ka pajisje, mjete, kontejnerë të panevojshme dhe jo në sasinë e nevojshme. etj.
Probleme totale për 1C

2. Ruajtja e rendit, krijimi i hapësirës për atë që nevojitet (përcaktimi i vendeve për atë që ka mbetur)	Vendet e përhershme për gjërat nuk janë të dukshme herën e parë (shënjimet mungojnë ose nuk duken)
Numri total i problemeve të identifikuara nga skanimi i mëparshëm
% e problemeve aktuale ndaj atyre të mëparshme
Emri i plotë i inspektorit
Nënshkrimi i inspektorit

5. Shitsuke (躾) - Vetë-disiplinë dhe përmirësim

Është mjaft e qartë se i gjithë sistemi 5c nuk do të funksionojë nëse vetë punonjësit e ndërmarrjes nuk duan ta përdorin atë. Për të bindur punonjësit në Japoni, ata kryesisht përdorin tabela nderimi të punonjësve, fotografi krahasuese dhe propaganda të tjera vizuale.

Përveç kësaj, përdorimi i sistemit 5s për të përmirësuar vendin e punës dhe proceset kërkon kreativitet. Punonjësit duhet të sugjerojnë përmirësime të përshtatshme. Dhe menaxhimi në tërësi duhet të optimizojë vazhdimisht procesin. Prandaj, japonezët shpesh mblidhen së bashku pas punës dhe diskutojnë se si mund të përmirësojnë diçka.

Për shembull, për të optimizuar hapësirën e punës, shpesh përdoret një diagram "Spaghetti" (i emërtuar për shkak të ngjashmërisë së tij me makaronat). Figura shënon rrugët e ndjekura nga punonjësit ose klientët, ose mjetet, ose dokumentet, etj. dhe shikoni se si stacionet e punës mund të organizohen ndryshe për të reduktuar kohën e panevojshme të funksionimit.

Vizatim. Diagrami i spagetit

Diagrami tregon se para ndryshimeve, mallrat udhëtuan në një rrugë më të gjatë sesa pas vendndodhjes së departamenteve dhe magazinës përgjatë rrugës së mallrave nga punishtja. Prandaj, kjo zvogëlon kohën e logjistikës.

Problemet e zbatimit të sistemit 5 C (prodhimi i dobët) në Rusi

Një ditë, drejtori i shtëpisë botuese ku punoja si shef i departamentit të shitjeve, paralajmëroi se nesër të gjithë punonjësve do t'u hiqeshin të gjitha gjërat e panevojshme dhe do të vendoseshin në një magazinë deri në një njoftim tjetër. Askush nuk i kushtoi shumë rëndësi kësaj, pasi me fjalën "e panevojshme" të gjithë kuptuan diçka ndryshe.

Të nesërmen, drejtori dhe dy ndihmës të departamentit të sigurisë filluan të kalonin nëpër reparte dhe t'u hiqnin punonjësve gjithçka që ndodhej në tavolina, në sirtarë dhe në rafte. Njerëzit ishin të indinjuar, por forcat e sigurisë ishin këmbëngulëse. Pas kësaj, drejtori njoftoi se nëse dikujt i duhet vërtet diçka, duhet të shkruajë një kërkesë me shkrim, të shkojë në magazinë dhe të kërkojë gjërat e tij atje.

Më të pafat ishin punonjësit e back office. Nëse drejtori anashkalonte departamentin e kontabilitetit, atëherë "nëpunësit" detyroheshin të gërmonin çanta dhe dosje në depon e librave për disa ditë për të gjetur dokumentet e tyre të punës. Sa i përket zyrës, njerëzit nuk kanë shkuar në magazinë për ta marrë, por kanë porositur gjithçka nga një sekretare e re. Disa njerëz nuk e duruan dot dhe u larguan.

Rezultati: për disa muaj punonjësit fshehën me kujdes gjithçka nga sytë e drejtorit dhe ai ishte i kënaqur me tavolinat e pastra. Megjithatë, produktiviteti i punës nuk është rritur.

Cila është vështirësia e zbatimit të sistemit 5c në prodhim dhe zyra në Rusi?

1) Mentaliteti rus. Në tekstet shkollore të menaxhimit ndërkombëtar, dallohen tre lloje të kulturës, karakteristike për kombe të ndryshme: monoaktive, poliaktive dhe reaktive. Kulturat monoaktive dhe reaktive, të cilat përfshijnë japonezët, gjermanët, amerikanët dhe të tjerët, jetojnë në mënyrë rigoroze sipas planeve, rregullave dhe udhëzimeve, duke respektuar rreptësisht të gjitha afatet dhe oraret e punës. Në një kohë, ata zakonisht bëjnë vetëm një gjë.

Bartësit e një kulture multi-aktive bëjnë shumë gjëra në të njëjtën kohë, pa iu përmbajtur rregullave, planeve dhe orareve të qarta, duke i përshtatur ato me momentin aktual. Ata nuk bëjnë atë që duhet, por atë që duan. Këto kultura përfshijnë: italianët, arabët, meksikanët, afrikanët, rusët, etj.

Për përfaqësuesit e këtyre kulturave, konceptet e rendit, disiplinës, udhëzimit, teknologjisë, etj. janë shumë relative. Ato mund të mbahen në një nivel të lartë vetëm në një strukturë hierarkike autoritare, siç është ushtria.

Meqenëse për përfaqësuesit e kulturave perëndimore nxitja kryesore është shpërblimi, për kulturat lindore është kënaqësia e procesit, dhe për rusët është një shaka dhe një britmë kërcënuese nga eprorët, sistemi i futjes së "rendit dhe disiplinës" në vendin e punës në një Ndërmarrja ruse është e mundur vetëm përmes presionit të fortë nga eprorët: sharje, gjoba etj.

Shihni se çfarë të bëni nëse keni nevojë të ristrukturoni punën tuaj. Zgjidhja do të ndihmojë kreun e shërbimit financiar të shmangë efektin e kundërt të reformave - rritjen e qarkullimit të stafit dhe sabotimin nga ana e punonjësve.

Sistemi i prodhimit. Procedura 5S

PARATHËNIE

Standardi u zhvillua dhe u prezantua për herë të parë.

Zona e aplikimit
Referencat normative
Përkufizimet
Shënime dhe shkurtesa
Qëllimet dhe objektivat e zbatimit të 5S
1S-Sorting ("Fushata e etiketës së kuqe")
2S-Urdhri
3S-Pastrimi/mbikëqyrja
4S-Standardizimi
5S-Përmirësimi

Shtojca A Formulari i porosisë (i detyrueshëm) për "Fushata Red Tag"
Shtojca 5 (i detyrueshëm) formulari i formularit të regjistrimit për artikujt e shënuar me etiketa të kuqe
Shtojca B (e detyrueshme) formulari i etiketës së kuqe 19
Shtojca D (rekomandohet) bllok diagrami: algoritmi i vendimmarrjes për lëndët
Shtojca E (e detyrueshme) Formulari i protokollit të punës së komisionit 5S në departament
Shtojca E (e detyrueshme) Formulari i protokollit të punës së komisionit të fabrikës
Shtojca G (rekomandohet) shembull i projektimit të një lokacioni magazinimi
Shtojca I (i detyrueshëm) standardi i pastërtisë
Shtojca K (rekomandohet) shembull i plotësimit të standardit të pastërtisë
Shtojca P (i detyrueshëm) udhëzime për plotësimin e standardit të pastërtisë
Shtojca M (e detyrueshme) formulari "Orari i pastrimit"
Shtojca N (opsionale) shembull i plotësimit të një plani pastrimi
Shtojca 0 (e detyrueshme) formulari "Ditar për monitorimin e pajtueshmërisë me standardet e pastërtisë"
Shtojca P (e detyrueshme) Formulari i listës kontrolluese 5S për vlerësimin e kulturës së prodhimit
Shtojca P (e detyrueshme) Formulari i raportit bazuar në rezultatet e vlerësimit të kulturës së prodhimit
Nënshkrimet
Ndryshoni fletën e regjistrimit
Lista e referencës

1. FUSHA E APLIKIMIT

Ky standard i ndërmarrjes (në tekstin e mëtejmë referuar si standard) përcakton parimet e organizimit racional të hapësirës së punës në departamentet e prodhimit.

Ky standard synon të përcaktojë rendin e punës për organizimin racional të hapësirës së punës, pas së cilës mund të merrni përfitimin maksimal nga burimet në dispozicion.

Në kuadër të veprimtarisë së përshkruar, përcaktohen përgjegjësia, kompetencat dhe procedura e ndërveprimit të shërbimeve dhe zyrtarëve përkatës në zbatimin e të gjitha procedurave dhe rregullave të parashikuara nga standardi.

Standardi është një dokument i nivelit të punës.

2.REFERENCAT RREGULLATIVE

STP Organizimi i funksionimit, mirëmbajtjes dhe riparimit të pajisjeve.

Rregullore për procedurën e paraqitjes dhe zbatimit të propozimeve të kaizen

3. PËRKUFIZIMET

5Sështë një element i sistemit të prodhimit të ndërmarrjes që përmban parimet e organizimit racional të hapësirës së punës.

1S— Renditja është faza e parë e sistemit 5S. Në këtë fazë, vendi juaj i punës pastrohet nga gjithçka që nuk nevojitet gjatë kryerjes së operacioneve aktuale të prodhimit, domethënë, sendet e nevojshme ndahen nga ato të panevojshme dhe këto të fundit hiqen. "Fushata e etiketës së kuqe" është metoda me të cilën kryhet 1S-Sorting. Red Tag Zone - Një vend për të ruajtur artikujt e tepërt të shënuar me një etiketë të kuqe derisa të merren vendimet.
2S- Porosi - faza e dytë e 5S. Në këtë fazë, vendet e magazinimit organizohen në atë mënyrë që artikujt të jenë të përshtatshëm për t'u përdorur; secili prej tyre ka vendin e vet dhe sasinë e kërkuar.
3S— Pastrimi/Vëzhgimi është faza e tretë e 5S, e cila përfshin procesin e integrimit të pastrimit dhe mirëmbajtjes së pajisjeve në procesin e prodhimit.
4S- Standardizimi është faza e katërt e 5s. Në këtë fazë, standardet (standardet) e pastërtisë zhvillohen për të ruajtur rendin në baza sistematike.
5S- Përmirësimi është faza e pestë e 5s. Qëllimi i kësaj faze është që të bëhet zakon ndjekja e procedurave të përcaktuara më parë.

4. Shënimet dhe shkurtesat

BUSK- Byroja e Menaxhimit të Sistemit të Cilësisë
GI- Kryeinxhinier
karburantet dhe lubrifikantët- karburantet dhe lubrifikantët
ETO- mirëmbajtje ditore
Zona KY- 3 etiketa të kuqe
"Fushata"— Fushata me etiketë të kuqe
ND- dokumente normative
WIP- prodhim i papërfunduar
N.r.m.- standardet e konsumit të materialit
BSP- Byroja e Përmirësimit të Prodhimit
RI- udhëzimet e punës
STP- standardi i ndërmarrjes
MSW- mbeturinat e ngurta komunale
TD- Dokumentacioni Teknologjik
QE- pajisje teknologjike
TP- proces teknologjik
FIFO- first to come - first to go (nga anglishtja: first in first out)

5. QËLLIMET DHE OBJEKTIVAT E ZBATIMIT TË 5S

5.1. Detyra është organizimi racional i hapësirës së punës

5.2.1. Duke shfrytëzuar sa më shumë burimet në dispozicion.

5.2.2. Përfshirja maksimale e personelit në procesin e përmirësimit të vazhdueshëm.

5.2.3. Eliminimi i humbjeve në procesin e kryerjes së operacioneve të punës (për shembull, veprime të panevojshme - lëvizja e stoqeve të panevojshme, renditja e tyre, etj.).

6. 1S-COPTIPOBKA ("Fushata e etiketës së kuqe")

6.1. “Fushata Red Tag” (në tekstin e mëtejmë “fushatë”) kryhet me drejtimin e Drejtorit të Përgjithshëm. Zonat e mbulimit përcaktohen nga Drejtori i Përgjithshëm.

6.2. BSP përgatit memorandume për të funksionuar drejtorët mbi përbërjen e komisioneve të 5S. Kohëzgjatja: 1 ditë pune.

6.3. Drejtuesit e departamenteve përgatisin propozime për përbërjen e komisioneve. Ata i koordinojnë me drejtorët funksionalë dhe përbërjen e komisioneve të 5S-së me divizione i dërgojnë në BSP. Kohëzgjatja: 1 ditë pune.

Përbërja e përafërt e komisionit 5S: kryetar i komisionit - kreu i departamentit; zv kryetar - nënkryetar i njësisë; anëtarët e komisionit - kryetar i byrosë, kryepunëtor; sekretar i komisionit - dispeçer, teknik.

6.4. BSP përgatit një projekt-urdhër për “fushatën” (Shtojca A) dhe ia dërgon për miratim drejtorëve funksionalë. Kohëzgjatja 1 ditë pune.

6.5. Drejtorët funksionalë bien dakord për draft-urdhrin dhe dërgojnë komente dhe sugjerime në BSP. Afati - 2 ditë pune.

6.6. Kreu i BSP-së përgatit një projekt-urdhër, duke marrë parasysh sugjerimet dhe komentet, dhe e miraton atë me drejtuesit e funksionit brenda 2 ditëve. Për dhënien e urdhrit është përgjegjës kreu i BSP-së.

6.7. Drejtuesi i njësisë në të cilën po zhvillohet "fushata" përcakton vendndodhjen e zonës së etiketës së kuqe (më tej referuar si Zona KY). Vendndodhja duhet të plotësojë kriteret e mëposhtme:

6.7.1 Pajtueshmëria me kërkesat e sigurisë industriale.

6.7.2. Komoditeti i punës me objekte në Zonën KY.

6.7.3. Sigurimi i sigurisë së sendeve.

6.8. Drejtuesi i njësisë në të cilën po zhvillohet "fushata" është përgjegjës për përgatitjen e Zonës KY, cakton Zonën KY me shenja dhe shenja dhe vendos formularët e regjistrimit të artikujve (Shtojca B) dhe formularët e etiketës së kuqe (Shtojca B). Zona KY.

6.9. Shefi i departamentit në të cilin po zhvillohet “fushata” emëron me turne përgjegjësit për funksionimin e Zonës KY.

6.10. Rregulloret për "fushatën":

6.10.1. Punonjësit e njësisë po identifikojnë sendet e panevojshme në vendet e tyre të punës.

6.10.2. Punonjësit e njësisë i largojnë sendet e panevojshme të identifikuara në Zonën e ASK-së. Identifikimi i artikujve të panevojshëm të listuar në kartat personale.

6.10.3. Mbështetja për “fushatën” ofrohet nga punonjësit e BSP-së. Drejtuesit e departamenteve duhet të sigurojnë akses për punonjësit e BSP-së në vendet ku ruhen artikujt.

6.10.4. Personi përgjegjës për funksionimin e Zonës KY (më tej i referuar si personi përgjegjës për turnin) merr dhe vendos sendet dhe është përgjegjës për sigurinë e tyre. plotëson formularin e regjistrimit të artikujve.

6.10.5. Sekretari i komisionit 5S fut çdo ditë të dhënat në sistemin kompjuterik (në programin Excel) në përputhje me formularët e regjistrimit të artikujve.

6.10.6. Në fund të punës, komisioni 5S për divizionin pranon vendet e magazinimit.

6.10.7. Komisioni 5S për divizionin merr një vendim për artikujt e hequr në Zonën KY (Shtojca D).

6.10.8. Komisioni 5S përmbledh rezultatet e punës dhe i zyrtarizon ato në një protokoll (Shtojca E). Protokolli i miratuar i dërgohet komisionit të fabrikës.

6.11. Komisioni i fabrikës kryen pranimin selektiv të vendeve të ruajtjes sipas ndarjes dhe merr vendime për artikujt e hequr në Zonën KYA të fabrikës. (Shtojca D). Kreu i njësisë siguron qasje në zonat e ruajtjes për artikujt.

6.12. Komisioni i Fabrikës përmbledh rezultatet e "fushatës" dhe i zyrtarizon ato në një protokoll (Shtojca E).

6.13. Komisioni i Fabrikës miraton orarin e heqjes për artikujt e hequr.

6.14. BSP kontrollon zbatimin e orarit të heqjes për artikujt e largët.

6.15. Komisioni i Fabrikës aprovon propozime për stimuj për departamentet dhe punonjësit e ndërmarrjes.

6.16. Rezultatet e "fushatës" shfaqen në bordin e informacionit. Përgjegjës: Drejtor i Burimeve Njerëzore, Shef i BSP-së.

7. 2S - Rendit

7.1. Përgjegjësi (ose një person që e zëvendëson atë) përcakton vendet e ruajtjes për artikujt në vendin e punës dhe zonën përreth.

7.1.1. Vendet e ruajtjes mund të jenë: dollap, raft, kabinet, karrocë, tryezë, zonë e caktuar.

7.1.2. Mjetet, pajisjet dhe materialet ndihmëse që janë vazhdimisht të nevojshme për aktivitetet aktuale të prodhimit duhet të vendosen në vendin e punës.

7.1.3. Vendi i ruajtjes duhet të përmbajë mjete, pajisje, materiale bazë dhe ndihmëse të nevojshme për aktivitetet aktuale të prodhimit dhe që nuk kërkojnë vendosje në vendet e punës (artikulli nuk nevojitet vazhdimisht).

7.2.1. Zonat e magazinimit të artikujve duhet të pajisen duke marrë parasysh mendimin e punëtorit që punon në këtë vend pune.

7.2.2. Zonat e magazinimit për pjesët, boshllëqet e veglave dhe pajisjet, komponentët dhe pjesët rezervë, kontejnerët duhet të vendosen sa më afër që të jetë e mundur dhe të përshtatshme për përdorimin e tyre të mëtejshëm (Shtojca G).

7.2.4. Hapësira e ruajtjes duhet të jetë e mjaftueshme në mënyrë që sendet të mund të nxirren lehtësisht dhe, nëse është e nevojshme, të kthehen (me një lëvizje).

7.2.5. Çdo devijim për shkak të vendosjes së gabuar të objekteve duhet të jetë i dukshëm në shikim të parë.

7.3. Kërkesat për regjistrimin e zonave të magazinimit:

7.3.1. Mjeshtri (ose një person që e zëvendëson) është përgjegjës për hartimin e zonave të magazinimit për artikujt.

7.3.2. Vendndodhja e sendeve duhet të parandalojë dëmtimin dhe humbjen e sendeve dhe materialeve.

7.3.3. Akumulimi i papastërtisë, pluhurit, ndryshkut dhe shfaqja e dëmtimeve mekanike duhet të përjashtohet.

7.3.4. Të gjithë artikujt duhet të jenë të dukshëm.

7.3.5. Vendet e ruajtjes së artikujve dhe materialeve duhet të shënohen me treguesin përkatës: emrin; sasia e përcaktimit (nëse është e nevojshme). Shenjat duhet të jenë të dukshme, mbishkrimet duhet të jenë të rregullta dhe të lexueshme. Metodat e shënimit: ngjitëse, shkrim me një shënues. Forma e ngjitëses: ngjyra kryesore - e bardhë, ngjyra e mbishkrimit - e zezë, gri. Rekomandohet që mbishkrimi të vendoset horizontalisht. Lartësia e shkronjave është 10-20 mm.

7.3.6. Kufijtë e vendndodhjes së objekteve dhe materialeve duhet të shënohen me një shirit të gjelbër të fortë. Gjerësia e shiritit 10-30 mm.

7.3.7. Zona ku ndodhen objektet duhet të shënohet me gri të hapur.

7.3.8 Në zonat e magazinimit, duhet të përcaktohen dhe të përcaktohen nivelet minimale dhe maksimale të stokut (Shtojca G):

7.3.8.1. Niveli minimal i stokut duhet të tregohet me një ngjyrë të verdhë të plotë ose një shirit konturor të verdhë 10-30 mm.

7.3.8.2. Për një artikull të vetëm, niveli minimal i stokut mund të tregohet duke lyer plotësisht me ngjyrë të verdhë ku është ruajtur.

7.3.8.3. Niveli maksimal i inventarit duhet të tregohet me një vijë të fortë në të gjelbër. Kufiri i vendndodhjes së artikullit është përcaktimi i nivelit maksimal të inventarit. Gjerësia e shiritit 10-30 mm.

7.4. Kërkesat për regjistrimin e vendeve të punës.

7.4.1. Mjeshtri (ose personi që e zëvendëson) është përgjegjës për projektimin e vendeve të punës dhe rregullimin e objekteve në të.

7.4.2. Çdo vend pune duhet të shënohet me një vijë konturore të verdhë (verdhë-zi) 50-60 mm të gjerë dhe të ketë një numër (ose një tregues të numrit të operacionit të kryer në të).

7.4.3. Zonat ku ndodhen objekte me qëllime të ndryshme funksionale në vendet e punës mund të shënohen me ngjyra të ndryshme me lyerje të vazhdueshme ose duke aplikuar një shirit konturor 10-30 mm të gjerë.

Për shembull:

vendndodhja e pajisjeve - në blu;
vendndodhja e instrumentit matës - blu;
vendndodhja e materialeve ndihmëse - ngjyrë bezhë (kafe);
vendndodhja e komponentëve dhe zona e punës - e gjelbër;
vendndodhja e kontejnerëve me produkte jokonformuese është me ngjyrë të kuqe.

7.4.4 Çdo devijim për shkak të vendosjes së gabuar të artikujve duhet të jetë i dukshëm në shikim të parë.

7.5. Përgjegjësi (ose personi që e zëvendëson) është përgjegjës për sigurinë e sendeve dhe materialeve në zonat e magazinimit, për sigurimin në kohë të materialeve në vendin e punës, për ruajtjen e niveleve të inventarit, për ruajtjen e rendit.

7.6. Futja e përmirësimeve në kulturën e prodhimit kryhet nëpërmjet paraqitjes së propozimeve të kaizen.

8. 3S - PASTRIMI/MBIKËQYRJA

8.1. Çdo punonjës është përgjegjës për ruajtjen e pastërtisë së përsosur të vendit të punës dhe zonës përreth.

8.2. Përgjegjësi (ose një person që e zëvendëson) është përgjegjës për organizimin e pastrimit të zonës së punës.

8.3. Çdo departament duhet të zhvillojë një hartë përgjegjësie 5S që tregon fushat e përgjegjësisë për çdo seksion. Harta e përgjegjësisë zhvillohet në bazë të paraqitjes së punëtorisë, në të cilën zonat e përgjegjësisë së seksioneve mund të tregohen me ngjyra të ndryshme.

8.4. Për të ruajtur rendin në baza sistematike, në baza mujore, mjeshtri (ose personi që e zëvendëson) është i detyruar të zhvillojë dhe mbajë një plan pastrimi 5S (Shtojca M) për çdo zonë me tregues të detyrueshëm të personave specifikë përgjegjës për objektet e pastrimit të treguara në orar në përputhje me Shtojcën N.

8.5. Përgjegjësi (ose personi që e zëvendëson) është gjithashtu përgjegjës për sigurimin e ekipit me pajisje shtëpiake për pastrim.

8.6. Për më tepër, çdo ditë përgjegjësi (ose personi që e zëvendëson) është i detyruar të inspektojë zonën e përgjegjësisë për të identifikuar objektet e huaja në vend, cilësinë e pastrimit të vendeve të punës, pajtueshmërinë e ruajtjes së objekteve dhe pajtueshmërinë me shëndetin. dhe kërkesat e sigurisë.

8.7. Qëllimi i procesit të monitorimit është identifikimi i problemeve të pajisjeve në kohën e duhur.

8.8. Vlerësimi i gjendjes së funksionimit të pajisjes kryhet sipas udhëzimeve për mirëmbajtjen ditore (ETM), të zhvilluara nga specialistët e OGM dhe OGE për secilën pjesë të pajisjes.

8.9. Nëse zbulohen mospërputhje në funksionimin e pajisjeve, si dhe skadimi i periudhave të përcaktuara të punës parandaluese dhe riparimi, personeli i mirëmbajtjes është i detyruar t'i regjistrojë këto fakte në regjistrin e pranimit dhe dorëzimit të turneve dhe t'i raportojë përgjegjësit (ose personit që e zëvendëson atë). ). Përgjegjësi (ose një person që e zëvendëson) vizualizon informacionin e marrë në tabelën e informacionit për mirëmbajtjen e përditshme të pajisjeve sipas rregullave.

9. 4S - Standardizimi

9.1. Për të monitoruar vizualisht pajtueshmërinë me zbatimin sistematik të procedurave të tre fazave të para, zhvillohet një standard pastërtie për çdo vend pune ku ruhen artikujt.

9.2. Mjeshtri (ose personi që e zëvendëson) plotëson standardin e pastërtisë (Shtojca I) për çdo vend pune, vend të ruajtjes së sendeve në përputhje me Shtojcat K, L.

9.2.1. Mjeshtri (ose personi që e zëvendëson) harton standardin e pastërtisë në 1 kopje. Mjeshtri (ose personi që e zëvendëson) vendos standardin e pastërtisë mbi objektin standard.

9.3. Punonjësi pastron vendin e punës në përputhje me udhëzimet e punës.

9.4. Çdo punonjës pranon dhe dorëzon vendin e punës në përputhje me standardin e pastërtisë. Në rast të devijimit nga standardi, punonjësi është i detyruar të informojë për këtë punëmarrësin (ose personin që e zëvendëson).

9.5. Përgjegjësi (ose një person që e zëvendëson) kontrollon zonën çdo ditë për të siguruar përputhjen me standardet e pastërtisë.

9.6. Menaxheri i dyqanit (ose zëvendësuesi i tij) kontrollon çdo javë zonat e magazinimit të artikujve në departament për pajtueshmërinë me standardet e pastërtisë. Rezultatet e testit regjistrohen në ditar (Shtojca 0)

9.7. Inxhinieri i procesit BSP kryen gjithashtu inspektime javore të zonave të magazinimit për pajtueshmërinë me standardin e pastërtisë.

9.8. Nëse zbulohet një devijim nga standardi i pastërtisë, inxhinieri i procesit BSP duhet:

9.8.1. Bëni një foto të shkeljes.

9.8.2. Vendosni fotografi me devijime nga standardi i pastërtisë në formë elektronike në dosjen e rrjetit "Regjistri i mospërputhjes me standardet e pastërtisë" të departamentit përkatës.

9.8.3. Bëni një regjistrim të devijimit të identifikuar nga standardi i pastërtisë në "Regjistrin elektronik të mospërputhjes me standardet e pastërtisë".

9.9. Çdo menaxher njësie shikon çdo ditë në një dosje rrjeti "Regjistrin elektronik të mospërputhjes me standardet e pastërtisë" dhe skedarët me fotografi të devijimeve nga standardi i pastërtisë së njësisë së tij.

9.10. Mosrespektimi i standardit të pastërtisë duhet të korrigjohet brenda 1 dite pune.

9.11. Data e eliminimit dhe arsyet e mospërputhjes regjistrohen në “Ditarin elektronik të mosrespektimit të standardeve të pastërtisë”.

9.13. Skedarët e imazheve të devijimit ruhen për 1 vit.

9.14. Vlerësimi i gjendjes së kulturës së prodhimit kryhet nga një inspektim kontrolli. Frekuenca e inspektimit përcaktohet nga Drejtori i Prodhimit me urdhër të prodhimit.

9.14.1. Përbërja e inspektimit të kontrollit: drejtor prodhimi, specialist i BSP-së, përfaqësues i njësisë që inspektohet (zëvendës menaxher dyqani, kryepunëtor)

9.14.2. Vlerësimi i gjendjes së kulturës së prodhimit kryhet sipas listës së kontrollit 5S (Shtojca P, formulari P1) duke përdorur një sistem 100 pikësh;

Listat e plotësuara të kontrollit 5S vendosen nga specialisti i BSP-së në një dosje rrjeti për analizën dhe zhvillimin e masave për eliminimin e mospërputhjeve nga punonjësit e vendit;

9.14.3. Në bazë të rezultateve të inspektimeve, specialisti i BSP-së harton një raport në formularin (Shtojca P, Formulari P1) dhe transferon një kopje në Drejtorinë e BNJ për stimujt financiarë për punonjësit.

Raporti dorëzohet jo më vonë se dita e tretë e muajit që pason muajin e shlyerjes.

9.16.1. Për të vlerësuar aktivitetet e punonjësve të vendit dhe administratave të departamenteve në drejtim të zbatimit dhe mirëmbajtjes së sistemit të prodhimit 5S, përdoret një tregues - Niveli Minimal i Kulturës së Prodhimit (MLCL), i cili përcaktohet çdo muaj me urdhër të Drejtorit të Prodhimit.

9.16.2. Për të motivuar punëtorët kryesorë që synojnë përfshirjen e tyre në procesin e zbatimit dhe ruajtjes së jetës së sistemit të prodhimit 5S, përdoret treguesi - Niveli Optimal i Kulturës së Prodhimit (OPCL), i cili përcaktohet çdo muaj me urdhër të Drejtorit të Prodhimit. . Kur një sit arrin në EQP për një muaj, punonjësve kryesorë të kësaj faqeje paguhet një bonus prej 2%. Nëse ka komente kritike, bonusi për punonjësit e faqes zvogëlohet me 0,5% për çdo koment. Vërejtje kritike konsiderohet të jetë çdo shkelje e kërkesave të STP-së, rregulloreve, dokumentacionit teknologjik dhe projektimit që funksionon në kuadrin e QMS të ndërmarrjes. Kur të gjitha seksionet arrijnë treguesin e synuar, të gjithë punonjësit e divizionit paguhen me një bonus prej 2% (Ky tregues përcaktohet vetëm për divizionet që punojnë sipas Rregullores për Bonuset).

9.17. Rezultatet e auditimeve të 5S dhe zbatimi i masave për eliminimin e komenteve të identifikuara gjatë auditimit analizohen në takimet për përmirësimin e prodhimit me Drejtorin e Prodhimit.

10. 5S - HISTORIA E KOMBINUAR

10.1. Çdo punonjës mund të paraqesë propozime për përmirësimin e vendit të punës ose të zonave të ruajtjes tek kryepunëtorja e vendit. Mjeshtri (ose një person që e zëvendëson) harton një propozim kaizen.

10.2. Mjeshtri (ose personi që e zëvendëson) harton përsëri standardin e pastërtisë pas zbatimit të propozimeve kaizen në vendin e ruajtjes.

5C është një filozofi menaxhimi me të cilën fillon prodhimi efektiv dhe pa të cilën ai thjesht nuk mund të ekzistojë.

5C është në vendin e dytë pas hartës për sa i përket popullaritetit të përdorimit në TECHNONICOL. Ne filluam zbatimin e 5C në kompani rreth 10 vjet më parë dhe vazhdojmë deri më sot. Ky mjet ndihmon në arritjen e kënaqësisë së klientit, udhëheqjes së kostos, sigurisë dhe produktivitetit të lartë. Problemet nuk janë të dukshme derisa të organizohet vendi i punës. Pastrimi dhe rregullimi i zonës suaj të punës ndihmon në zbulimin e problemeve dhe identifikimi i problemeve është hapi i parë drejt përmirësimit. 5C janë pesë fjalë që fillojnë me shkronjën "s":

Hapi 1 - "renditja" - ndarja e qartë e gjërave në të nevojshme dhe të panevojshme dhe heqja qafe e këtyre të fundit.

Hapi 2 - "ruajtja e rendit" (rregullsia) - organizimi i ruajtjes së gjërave të nevojshme, gjë që ju lejon t'i gjeni dhe përdorni shpejt dhe me lehtësi.

Hapi 4 - "standardizimi" (ruajtja e rendit) - duke ndjekur procedurat e përcaktuara të tre hapave të parë.

Hapi 5 - "përmirësim" ose "vetë-disiplinë" (formimi i zakonit) - përmirësim, ruajtja e rezultateve të arritura më parë.

Figura 1. Organizimi i hapësirës së punës sipas parimit 5C

Qëllimet kryesore të 5C:

Sigurimi i pastërtisë në vendin e punës.
Kurseni kohë, kryesisht në gjetjen e asaj që ju nevojitet për punë.
Sigurimi i punës së sigurt, reduktimi i numrit të aksidenteve.
Rritja e nivelit të cilësisë së produktit, reduktimi i numrit të defekteve.
Krijimi i një klime të rehatshme psikologjike, nxitja e dëshirës për të punuar.
Eliminimi i të gjitha llojeve të humbjeve.
Rritja e produktivitetit të punës (i cili nga ana tjetër çon në një rritje të fitimit të ndërmarrjes dhe, në përputhje me rrethanat, një rritje të nivelit të të ardhurave të punëtorëve).

Hapi 1 "1C"

Renditja përfshin:

Ndarja e të gjitha sendeve në zonën e operimit në të nevojshme dhe të panevojshme.
Heqja e sendeve të panevojshme nga zona e operimit.

Për të hequr artikujt e panevojshëm nga zona operative në fazën fillestare të zbatimit, ne përdorëm të ashtuquajturën "fushatë me etiketë të kuqe", kur një etiketë e kuqe (flamur) ngjitet ose varet në çdo artikull që është kandidat për heqje. Në këtë proces janë përfshirë të gjithë punonjësit e departamentit ku është bërë klasifikimi dhe si rrjedhojë janë evidentuar sendet që:

duhet të hiqet menjëherë, të hidhet ose të asgjësohet;
duhet të zhvendoset në një vend magazinimi më të përshtatshëm;
duhet të lihen dhe vendet e tyre duhet të krijohen e të caktohen për ta.

Për artikujt me flamuj të kuq u organizua një “zonë karantine”, e cila renditej një herë në muaj. Artikujt që mbetën në zonën e karantinës për më shumë se 30 ditë ose u zhvendosën në një vend ruajtjeje të përhershme, zakonisht në një zonë magazine, ose shiteshin, dhe ndonjëherë hidheshin.

Etiketa e kuqe mund të jetë një ngjitëse e zakonshme e kuqe me datën në të cilën artikulli është zhvendosur në zonën e karantinës, ose mund të jetë më kompleks në formë: me informacione për njësinë, arsyet e lëvizjes në zonën e karantinës, përgjegjësit, etj. Një shembull i një etikete të kuqe në Figurën 2.

Figura 2. “Zonë karantine” me artikuj të vendosur në të me flamuj të kuq

Hapi 2 "2C"

Nuk është e mjaftueshme për të vendosur gjithçka në vendin e saj një herë; kjo urdhër duhet të respektohet gjithmonë nga të gjithë. Kur ecni nëpër vendet e punës në fazën fillestare të zbatimit të 5C, shumë probleme u ngritën me mjetet dhe pajisjet e kthimit në vendin e tyre. Kaloi pak kohë derisa u zgjodh vendndodhja optimale për artikujt në zonën e operimit, e cila i mundësoi çdo punonjësi të përdorte, të gjente dhe të kthente me lehtësi dokumentacionin, mjetet, materialet dhe komponentët në vendin e tyre. Kur shënonim vendin ku ruheshin artikujt, ne u përpoqëm të përdornim parime që do të bënin të mundur, në shikim të parë në çdo vend, të përcaktonim menjëherë se çfarë duhet të jetë aty, numrin e artikujve dhe jetëgjatësinë e tyre. Për këto qëllime, u përdorën metoda të ndryshme vizualizimi:

1. Paraqitja e objekteve - Vizatimi i skicës së një objekti në sipërfaqen ku duhet të ruhet objekti

Figura 3. Tabela e cilësisë, prodhimi i izolimit mineral, Ryazan

Figura 4. Shkëputja e objekteve në tabelën e cilësisë, prodhimi i izolimit mineral, Ryazan

Figura 5. Qëndroni me mjete, zona e përpunimit të metaleve, Yurga

Figura 6. Qëndroni me mjete (vendosja vertikale dhe ruajtja e mjeteve), siti i prodhimit, Khabarovsk

Figura 7. Tabela me mjete (vendosja horizontale dhe ruajtja e mjeteve), vendi i prodhimit, Khabarovsk

2. Shenja me ngjyra, në të cilën lloje të ndryshme mjetesh dhe pajisjesh korrespondojnë me ngjyra të ndryshme

Figura 8. Foto e lidhësve të centrifugës me një pjesë çiftëzimi që përputhet me ngjyrën, prodhimi i izolimit mineral, Ryazan

Figura 9. Shënimi me ngjyra i tubacioneve në vendin e përgatitjes së lidhësit, Khabarovsk

3. Shënimi me bojë për të theksuar zonat e ruajtjes në dysheme dhe/ose korridore

Figura 10. Përcaktimi i vendeve të ruajtjes së sharrës në punëtorinë e prodhimit, Ryazan

Figura 11. Zona e përpunimit të metaleve, prodhimi i izolimit mineral, Zainsk

Figura 12. Hapësirë magazinimi, prodhim i izolimit mineral, Ryazan

Figura 13. Magazina e pjesëve të këmbimit, prodhimi i izolimit mineral, Yurga

Shënimi i bojës përdoret gjithashtu për të shënuar linjat ndarëse midis zonave të punës ose kalimeve të transportit.

Figura 14. Punëtori për prodhimin e izolimit mineral, Ryazan

Hapi 3 "3C"

Ekziston një thënie: "I pastër nuk është aty ku fshijnë, por aty ku nuk hedhin mbeturina". Sigurisht, mbajtja e pastërtisë përfshin pastrimin e vendeve të punës, rregullimin e pajisjeve dhe vendit të punës sa duhet për inspektim, por gjëja kryesore ishte krijimi i kushteve në të cilat formimi i papastërtisë dhe pluhurit të reduktohej në sasinë minimale të pranueshme. Ky proces vazhdon edhe sot e kësaj dite, për këtë temë janë paraqitur shumë propozime për përmirësimin e pajisjeve apo vendit të punës.

Duket se të gjithë i kuptojnë përfitimet e pastrimit:

një vend pune i pastër që është i këndshëm për të punuar (që përmirëson gjendjen emocionale të punonjësit dhe e bën vendin e punës më tërheqës);
gatishmëri e vazhdueshme për punë e gjithçkaje që mund të kërkohet për kryerjen e detyrave të prodhimit;
garantimi i sigurisë së punës (për shembull, vaji i derdhur i makinës dhe pellgjet në dysheme mund të çojnë në lëndime);
sigurimi i funksionimit të pajisjes (nuk ka rrezik që pluhuri dhe papastërtia të futen në mekanizmat e funksionimit);
mungesa e martesës.

Megjithatë, kalimi nga besimi në veprim, veçanërisht në bimët më të vjetra me një histori 50-vjeçare, nuk ka qenë i lehtë. Në të gjitha departamentet, kontrollet e pastërtisë kryhen në përputhje me kriteret e pastërtisë të paracaktuara (pastërtia në zyrë dhe në punishten e prodhimit nuk janë e njëjta gjë), të cilat tregohen në listën e kontrollit. Lista kontrolluese për një sërë fushash përshkruan në detaje përmbajtjen dhe procedurën e punës së pastrimit dhe ka fotografi të vendeve ku janë kryer:

Për të lehtësuar inspektimin periodik, listat e kontrollit janë bashkangjitur pranë pajisjeve përkatëse për të kontrolluar shpejt për plotësimin e saktë dhe korrigjuar çdo mangësi të identifikuar.

Ekziston një mjet tjetër i thjeshtë për monitorimin e standardit të pastërtisë së vendit të punës - kjo është një fotografi e vendit të punës ashtu siç duhet të jetë. Më poshtë është një shembull.

Figura 15. Standardi i pastërtisë, prodhimi i izolimit mineral, Ryazan

Hapi 4 "4C"

Standardizimi është krijimi i një qasjeje të unifikuar për kryerjen e detyrave dhe procedurave. Qëllimi kryesor i kësaj faze është parandalimi i devijimit nga zbatimi i vazhdueshëm i tre fazave të para. Të standardizosh do të thotë të zhvillosh një listë kontrolli që është e kuptueshme dhe e lehtë për t'u përdorur nga të gjithë. Më poshtë është një shembull i pjesës tabelare të një liste kontrolli për një departament prodhimi dhe zyrë.

Lista e kontrollit për departamentin e prodhimit

Lista kontrolluese e zyrës

Përmbushja e kërkesave 5C është pjesë e certifikimit profesional të punëtorëve dhe inxhinierëve dhe prej kohësh është bërë një normë e përgjithshme kulturore - nga zyra e drejtorit deri te ambientet prodhuese dhe ndihmëse.

Figura 16. Standardi i vendit të punës në zonën industriale të Ryazanit

Figura 17. Pllaka 5C në një depo të produktit të përfunduar, prodhimi i izolimit mineral, Khabarovsk

Figura 18. Standardi i vendit të punës së inxhinierit kryesor të energjisë, prodhimi i izolimit mineral, Khabarovsk

Figura 19. Standardi i sigurisë në vendin e punës, prodhimi i izolimit mineral, Chelyabinsk

Hapi 5 "5C"

Faza e pestë është përmirësimi ose vetëdisiplinimi, duke ruajtur rezultatet e arritura më parë. Stabiliteti i sistemit 5C nuk varet nga sa mirë janë zbatuar procedurat e katër fazave të para, por nga fakti nëse katër fazat e para do të mbështeten nga e pesta.

Ndryshe nga katër “C-të” e para, përmirësimi nuk mund të zbatohet si teknikë; rezultatet e përmirësimit nuk mund të maten, por mund të krijohen kushte që do të inkurajojnë punonjësit për aktivitete të mëtejshme brenda sistemit 5C. Kompania TECHNONICOL përdor mjete të ndryshme për këtë: slogane 5C, postera 5C, tabela informative "Was" - "BECAME", postime 5S, vizita në departamentet ku po zbatohet 5S, etj.

Figura 20. Posterët 5C, Prodhimi i izolimit mineral, Cherkassy

Figura 21. Fragmenti i Bordit të Informacionit 5C "ishte" - "u bë", Ryazan

Figura 22. Sigurimi i përgjegjësisë personale në depon e produktit të përfunduar, Zainsk

Çështjet e diskutuara në material:

Cilat probleme zgjidh sistemi i prodhimit 5S i ligët?
Si të zbatoni sistemin e prodhimit të ligët 5S
Cilat gabime pengojnë zbatimin e suksesshëm të metodologjisë 5S?
Cilat libra do t'ju ndihmojnë të kuptoni më mirë sistemin 5S?

Detyra kryesore e drejtuesit të çdo kompanie është të bëjë çdo përpjekje për të rritur përfitimin e ndërmarrjes, por në të njëjtën kohë të parandalojë një rritje të kostove të prodhimit. Përdorimi i sistemit të prodhimit 5S të ligët do të ndihmojë në arritjen e rezultatit të dëshiruar. Ky koncept bazohet në parimin e menaxhimit racional - eliminimin e të gjitha llojeve të humbjeve, përdorimin ekonomikisht të shëndoshë të rezervave të brendshme, optimizimin e proceseve të biznesit.

Cili është sistemi i prodhimit të dobët 5S?

Sistemi i prodhimit të dobët 5S nuk u formua nga askund. Një koncept i ngjashëm për menaxhimin e proceseve të prodhimit u propozua nga inxhinieri amerikan Frederick Taylor në fund të shekullit të 19-të. Në Rusi, zhvillimi i metodave për organizimin shkencor të punës u krye nga shkencëtari, filozofi, revolucionari dhe ideologu A.A. Bogdanov. Në vitin 1911 u botua libri i tij, i cili përshkruante parimet e menaxhimit shkencor. Në bazë të dispozitave të përcaktuara nga A. A. Bogdanov, NOT, organizata shkencore e punës, u prezantua në BRSS. Por mjeti më ideal për menaxhimin racional në një ndërmarrje është sistemi i prodhimit të dobët 5S. Një metodologji gjithëpërfshirëse e përmirësuar për organizimin e një hapësire pune u propozua dhe u zbatua në fabrikën e Toyota Motor nga inxhinieri japonez Taiichi Ono.

Një inxhinier i mençur vuri re se për shkak të mungesës së konsistencës në prodhim, ndodhin shumë mbeturina. Nëse pjesët e kërkuara nuk i dorëzohen transportuesit në kohën e duhur, rezultati është një mbyllje e të gjithë linjës së prodhimit. Në të kundërt, nëse pjesët furnizohen me tepricë, punëtorët duhet t'i kthejnë ato në magazinë. Kjo çon në humbjen e kohës së punës dhe përdorimin joracional të burimeve të punës. Bazuar në vëzhgimet e tij, Taiichi Ohno zhvilloi një koncept të quajtur just-in-time. Është e nevojshme të furnizoni transportuesin vetëm numrin e kërkuar të pjesëve, pa lejuar ndonjë tepricë. Falë prezantimit të metodave të tij në ndërmarrje, Taiichi Ono u ngrit në gradën e CEO të Toyota.

Sistemi i prodhimit të dobët 5S përfshinte teknologjinë kanban, që do të thotë "shenjë reklamuese" në japonisht. Taiichi Ohno propozoi të bashkëngjitni një etiketë "kanban" në secilën pjesë ose mjet - një kartë kontrolli në të cilën thuheshin të gjitha informacionet e nevojshme për një pjesë ose mjet të caktuar. Etiketat Kanban mund të përdoren jo vetëm në prodhim, ato mund të ngjiten në produkte të gatshme, dosje zyre, ilaçe, etj. Parimi tjetër i prodhimit të dobët 5S ishte koncepti i filozofisë japoneze të "kaizen", që do të thotë përmirësim i vazhdueshëm i proceseve. .

Popullariteti i sistemit japonez shpjegohet nga thjeshtësia e parimeve të tij dhe mungesa e kostove të konsiderueshme. Secilit punonjës të ndërmarrjes, nga pastruesi deri te drejtori i përgjithshëm, i jepet një detyrë - të optimizojë maksimalisht pjesën e tij të veprimtarisë, e cila është një komponent i procesit të përgjithshëm të punës. Rezultati i kësaj qasjeje është një rritje e fitimit të përgjithshëm të kompanisë dhe, rrjedhimisht, një rritje në të ardhurat e të gjithë personelit. Prandaj, ndërmarrjet në të gjitha vendet po zbatojnë në mënyrë aktive sistemin e prodhimit të dobët të metodologjisë 5S.

Sistemi 5S është një nga teknologjitë më efektive të prodhimit të dobët, që synon të optimizojë të gjitha proceset e prodhimit, të reduktojë humbjet dhe të rrisë produktivitetin e punës përmes organizimit racional të zonës së punës. Shenjat e veçanta vizuale ndihmojnë në përmirësimin e performancës. Të gjitha mjetet e punës janë vendosur në mënyrë që të jetë i përshtatshëm për t'i përdorur ato. Përmirësimi i vazhdueshëm i proceseve të prodhimit është pjesë e një kulture të dobët dhe lehtëson shumë zbatimin e praktikave të tjera të ligëta.

Pesë komponentët e sistemit 5S:

Rendit ( Seiri)– përgatitja e vendit të punës, renditja e mjeteve, heqja e sendeve të panevojshme.
Ruajtja e rendit (Seiton) – organizimi i zonës së punës, përcaktimi i vendndodhjes së mjeteve dhe sendeve të tjera për lehtësinë e përdorimit.
Duke e mbajtur të pastër ( Seiso) – ruajtja e pastërtisë dhe rendit në zonën e punës.
Standardizimi ( Seiketsu) – hartimi i rregulloreve për veprimet në vendin e punës, dokumentimi i operacioneve teknologjike.
Përmirësim ( Shitsuke) – përmirësim i vazhdueshëm i proceseve të punës, kontrolli i operacioneve teknologjike, zbatimi i sistemit 5S në kulturën e korporatës.

Zbatimi i suksesshëm i sistemit 5S dëshmohet nga një reduktim i ndjeshëm i sasisë së materialeve harxhuese dhe sipërfaqes së zonës së punës. Të gjitha mjetet e punës dhe materialet harxhuese janë të shënuara me etiketa me ngjyra dhe ruhen në zona të caktuara posaçërisht (shporta, sirtarë).

Përdorimi i sistemit 5S çon në një rritje të treguesve të prodhimit:

rrugë transparente teknologjike;
zonë e pastër e punës dhe vend i rehatshëm i punës;
reduktimi i kohës së shpenzuar për vendosjen e pajisjeve;
zvogëlimi i kohëzgjatjes së ciklit teknologjik;
zgjerimi i hapësirës së punës;
zvogëlimi i lëndimeve në ndërmarrje;
reduktimi i kohës së humbur të punës;
duke rritur besueshmërinë e pajisjeve.

Cilat detyra duhet të zgjidhen përpara se të zbatohet sistemi i prodhimit të dobët 5S

Çdo ndërmarrje mund të organizojë prodhim ekonomik dhe të dobët. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të analizohen dhe vlerësohen rezultatet e aktiviteteve të të gjitha hallkave në zinxhirin e procesit teknologjik, nga furnizimi i lëndëve të para deri te prodhimi i produkteve të gatshme. Një vlerësim i tillë gjithëpërfshirës do të ndihmojë në përcaktimin se sa i lartë është niveli i kursimit. Për shembull, puna e pakoordinuar e furnitorëve ose nënkontraktorëve çon në dështimin e të gjithë procesit të prodhimit. Ndërveprimi i pasuksesshëm midis shërbimeve mbështetëse të një ndërmarrje në kohën e duhur mbart kërcënimin e situatave emergjente, dështimin e planit dhe lëshimin e produkteve me defekt.

Bazat e prodhimit të Lean 5S:

Të gjitha veprimet konsiderohen nga këndvështrimi i krijimit të përfitimeve për konsumatorin; është e nevojshme të përjashtohen veprimet që nuk kanë për qëllim krijimin e vlerës.
Koha nga vendosja e një porosie deri në dorëzimin e produktit te konsumatori zvogëlohet.
Humbjet e fshehura të prodhimit eliminohen.
Të gjitha përpjekjet synojnë përmirësimin e vazhdueshëm të procesit të prodhimit, krijimin e një organizate vetë-mësuese.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet eliminimit të humbjeve të prodhimit në të gjitha nivelet e ciklit teknologjik.

Ideja themelore e sistemit 5S është e thjeshtë dhe e qartë - çdo veprim, operacion teknologjik ose proces që konsumon burime, por nuk rrit vlerën konsumatore të produktit të përfunduar, konsiderohet një faktor mbeturinash.

Klasifikimi i humbjeve që shkaktojnë humbje në ndërmarrje:

Mbiprodhimi. Prodhimi i tepërt i produkteve të padeklaruara nga klienti është lloji më tinëzar i humbjes, duke dhënë një ndjenjë të rreme sigurie dhe duke provokuar humbje të tjera. Problemet e fshehura dhe informacioni i paqartë pengojnë optimizimin e prodhimit.
Inventari i tepërt. Ruajtja e lëndëve të para, materialeve, boshllëqeve, pjesëve, produkteve të gatshme, pjesëve rezervë dhe veglave të tepërta në një magazinë nuk kontribuon në rritjen e vlerës konsumatore të produktit.

Shumë ndërmarrje ruse krijojnë rezerva si mbrojtje kundër krizës dhe pasigurisë në ciklin e ofertës ose kërkesës për produkte. Ndonjëherë këto rezerva janë mjaft të rëndësishme. Detyra kryesore e menaxhmentit është të përcaktojë sasinë e kërkuar dhe optimale të inventarit të ruajtur në magazinë. Përdorimi i sistemit të prodhimit të dobët 5S ndihmon në ndryshimin e proceseve të prodhimit, arritjen e qëndrueshmërisë së lartë midis punës së departamenteve dhe zvogëlimin e sasisë së inventarit.

Martesë. Humbje reale që çojnë në humbje materiale dhe përdorim joefikas të burimeve të punës.
Operacione dhe lëvizje të panevojshme në vendin e punës. Organizimi joracional i vendit të punës çon në humbje kohe. Nëse një punonjësi duhet të kërkojë një dokument të nevojshëm ose të shkojë në një zonë tjetër pune për të marrë një mjet, atëherë vlera konsumatore e produktit gjithashtu ulet.
Mbipërpunim. Humbjet lindin kur përpiqeni të vendosni një standard më të rreptë që nuk ka vlerë për klientin - prodhuesi përmbush atë që klienti nuk e ka porositur. Kjo qasje rrit rrezikun e defekteve të prodhimit, çon në koston e blerjes së pajisjeve ose mjeteve më të shtrenjta, kërkon një nivel të lartë të kualifikimeve të personelit dhe operacione të panevojshme të prodhimit. Në të njëjtën kohë, cilësia e produktit të përfunduar mbetet në të njëjtin nivel.
Koha e ndërprerjes. Një ndalesë në procesin e prodhimit ndodh për shkak të mbërritjes së parakohshme të produkteve nga faza e mëparshme. Arsyet e ndërprerjes janë puna e pakoordinuar e zonave të prodhimit dhe prishjet e pajisjeve. Shpesh, për të minimizuar pasojat negative, inventarët e produkteve të papërfunduara rriten. Zbatimi i sistemit të prodhimit të dobët 5S do të sigurojë funksionimin e koordinuar të të gjitha punëtorive dhe do të eliminojë ndalesat e papritura të pajisjeve.
Lëvizjet shtesë. Transporti dhe lëvizja janë pjesë përbërëse e procesit të prodhimit. Por pa marrë parasysh se sa larg është lëvizur produkti, vlera e tij konsumatore nuk do të rritet. Nuk ka asnjë ndryshim për klientin se si janë transportuar mallrat. Në disa fabrika, fluksi i prodhimit është disa kilometra i gjatë. Kjo çon në një rritje të kostove financiare të ndërmarrjes.
Humbja e kreativitetit midis punonjësve. Humbja e potencialit krijues reflektohet në pozicionin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Një punonjës i cili nuk është i interesuar për rezultatet e punës së tij nuk përpiqet për përmirësim dhe nuk merr përgjegjësi për cilësinë e operacioneve të kryera.

Zbatimi me faza i sistemit të prodhimit të dobët 5S

Çdo komponent i sistemit të prodhimit të dobët të metodologjisë 5S përbëhet nga një sërë veprimesh praktike. Në listën e sekuencës së veprimeve, "Trajnimi i stafit" është në vendin e parë dhe "Fiksimi i rezultatit të marrë duke përdorur një kontroll testimi, fotografie ose kontrolli" është në vendin e fundit. Procesi i zbatimit dhe lëshimit të sistemit 5S duhet të monitorohet dhe kontrollohet.

S1 - renditja. Kërkohet renditja e mjeteve, materialeve, dokumenteve. Nga të gjitha sendet e pranishme në vendin e punës, mbeten vetëm ato të nevojshme dhe ato të panevojshme duhet të hidhen.

Hapi 1. Ndani të gjithë artikujt në zonën e punës në 3 pjesë:

gjithmonë të nevojshme
ndonjëherë të nevojshme - ato që nuk kërkohen për momentin, por përdoren rregullisht kur procesi i punës është gjerësisht i lokalizuar,
krejtësisht të panevojshme - objekte të huaja, defekte, kontejnerë, mjete shtesë.

Hapi 2. Shënoni artikujt e panevojshëm me një etiketë të kuqe.

Hapi 3. Hiqni të gjithë artikujt e shënuar me një shenjë të kuqe nga zona e punës.

Hapi i parë është të përcaktohen kritere të qarta klasifikimi dhe të prodhohen etiketa që janë të qarta për të gjithë punonjësit dhe përmbajnë informacion të shprehur qartë. Kjo është e nevojshme për të kryer kontroll kur ende nuk është formuar një kuptim i qartë i parimit të ndarjes së elementeve. Nëse është e nevojshme, lejohen rregullime të mëvonshme të informacionit në etiketat. Artikujt krejtësisht të panevojshëm ose të përdorur rrallë duhet të gjejnë një vend të përhershëm.

S2 – ruajtja e rendit (rregullimi racional i objekteve). Artikujt e mbetur duhet të organizohen dhe vendosen në vendet e tyre, duke respektuar kriteret e renditjes dhe kërkesat e sigurisë. Një rregullim racional i artikujve do të sigurojë:

aksesueshmëria - sendi mund të merret lehtësisht dhe të kthehet në vendin e tij;
qartësi - mund të gjeni shpejt një artikull në vendin e tij të caktuar;
sigurinë.

Vendimi për lehtësinë e vendosjes së sendeve merret vetëm nga punonjësi që punon në këtë vend pune dhe jo nga kontrollori. Nëse procesi i prodhimit kryhet në disa turne, atëherë punëtorët që kthehen në turn duhet të paralajmërohen për ndryshimet.

Përveç informacionit verbal, mund të aplikoni shenja duke përdorur mjetet e disponueshme: shënues, shkumës, shirit me ngjyra. Për qartësi, rekomandohet përdorimi i një liste kontrolli në mënyrë që punëtorët të mund të kontrollojnë paraqitjen e re. Për të siguruar ergonominë e vendit të punës, mund të bëni skica dhe të porosisni rafte të reja.

Në një raft me shumë nivele, është e nevojshme të ndani hapësirë për sendet që do të ndihmojnë në sigurimin e pastërtisë.

S3 - sigurimi i pastërtisë. Rekomandohet krijimi i një orari pastrimi dhe sigurimi i pastërtisë sipas tij. Për këtë qëllim, krijohet një "hartë e vendit" e veçantë, në të cilën secilit punonjës i caktohet një zonë përgjegjësie. Para dorëzimit të turnit, punonjësi pastron vendin e punës. Me një orar pune me një turne, 10 minuta para fillimit të ditës së punës dhe 10 minuta gjatë drekës janë caktuar për pastrim.

Përpara se të zbatoni sistemin e prodhimit të dobët 5S, është e nevojshme të pajisni të gjithë personelin me pajisje pastrimi. Në të ardhmen, të gjithë këta aksesorë duhet të ruhen në një vend të arritshëm. Frekuenca e pastrimit llogaritet përmes një eksperimenti praktik.

Ndriçimi i mirë i zonave të prodhimit e bën më të lehtë pastrimin e zonave të kontaminuara të vështira për t'u arritur. Rekomandohet të eliminohen të gjithë faktorët e panevojshëm të ndotjes. Për shembull, ndaloni pirjen e çajit dhe kafesë në zonën e punës.

S4 – standardizimi. Sistemi i prodhimit të ligët 5S presupozon respektimin e rreptë të rregullave standarde për ruajtjen e rendit dhe pastërtisë, të cilat duhet të dokumentohen në formën e "përshkrimeve të punës". Për mosrespektimin e rregullave, mund të përdoret një sistem gjobash.

Vizualizimi është një mjet i rëndësishëm për krijimin e një standardi të unifikuar. Nëse procesi i punës përfshin një sërë veprimesh, atëherë është më mirë të krijoni konventa universale dhe të njiheni me të gjithë personelin me ta. Këto mund të jenë shenja, kode ngjyrash, diagrame, shabllone.

S5 – përmirësim dhe zhvillim. Detyra kryesore e fazës së fundit është të përsosni katër përbërësit e mëparshëm. Në mënyrë që të gjithë punonjësit të mësojnë të kryejnë veprime në një nivel automatik, është e nevojshme:

ndryshoni sistemin e motivimit, inkurajoni emocionalisht dhe financiarisht iniciativën;
Shpjegoni dhe promovoni parimet e prodhimit të Lean 5S, demonstrojnë transformime pozitive dhe orare të përmirësimit;
të kryejë kontroll me shumë faza duke përdorur listat kontrolluese;
Monitoroni të gjitha ndryshimet, identifikoni problemet aktuale dhe rregulloni procesin;
Llogaritni dhe analizoni efektin ekonomik, demonstroni atë si rezultat pozitiv të zbatimit të sistemit të prodhimit të ligët 5S.

Shumë ndryshime mund të shkaktojnë rezistencë të stafit. Në kompani të mëdha me një hierarki të zhvilluar dhe prani të ndarjeve, rekomandohet të mbështeteni në autoritetin personal dhe metodat e bashkëveprimit profesional të krerëve të departamenteve, punëtorive ose njësive të tjera strukturore për të kryer procese optimizimi. Ata e dinë mirë se si ta përcjellin thelbin e rregullave të reja në vartësit e tyre në mënyrë që të mos shkaktojnë reagime negative dhe të eliminojnë një qëndrim zyrtar ndaj zbatimit të sistemit të prodhimit 5S të ligët.

Një shembull i zbatimit të suksesshëm të programit të prodhimit të dobët 5S në një kompani ruse

Si një shembull i zbatimit të suksesshëm të sistemit të prodhimit të ligët 5S në një ndërmarrje vendase, le të shqyrtojmë përvojën e Shoqatës së Kërkimit dhe Prodhimit të MIR në 2004. Kompania ruse e specializuar në prodhimin e instrumenteve matëse, sistemeve të automatizuara të kontabilitetit për burimet e energjisë dhe menaxhimin e lehtësive të energjisë.

Edhe para zbatimit të sistemit 5S, të gjithë krerët e divizioneve strukturore morën pjesë në një seminar trajnimi dhe përcollën informacionin e marrë në vartësit e tyre. Paralelisht, u formua një komision kontrolli dhe monitorimi nga menaxherët e dyqaneve, i cili duhej të monitoronte proceset e zbatimit të paktën dy herë në muaj.

Për të siguruar një tranzicion të qetë në kushtet e reja të punës, stafit iu lejua të mos paraqiste vendet e tyre personale të përdorimit për inspektim. Përveç këtij përjashtimi, të gjitha transformimet e tjera u kryen në faza, në përputhje me algoritmin për zbatimin e sistemit të prodhimit 5S Lean:

"Rregulli i Artë" u formulua dhe u prezantua, duke vendosur përgjegjësinë e secilit punonjës në dy fusha: për punën e tyre dhe për rezultatin kolektiv;
është krijuar një strukturë e përbashkët e kompjuterizuar me një pemë të vetme dosjeje;
Gradualisht, filluan të mblidhen propozime efektive nga punonjësit e kompanisë.

Pavarësisht të gjitha përgatitjeve paraprake, për shkak të rezistencës së punonjësve, periudha e zbatimit për sistemin 5S ishte gjashtë muaj. Shumë anëtarë të ekipit të punës argumentuan se vendi i tyre i punës ishte i organizuar në mënyrë racionale dhe qëllimisht u shmang nga ndryshimet sistematike. Mendimi inert u mposht me anë të gjykimit dhe shpjegimit.

Bazuar në rezultatet e monitorimit dhe vlerësimit të transformimeve sistemike, tashmë në vitin 2006, u identifikua një rritje e produktivitetit, dhe cilësia e produkteve u rrit me 16%. Zbatimi i sistemit të prodhimit të dobët 5S ka çuar në ndryshimet e mëposhtme pozitive:

zvogëlimi i kohës për rrjedhën e dokumenteve (humbja e dokumenteve u eliminua, disponueshmëria e tyre u rrit);
një rritje në nivelin e disiplinës së punës çoi në një ulje të përqindjes së defekteve;
reduktimin e numrit të ndërprerjeve emergjente dhe kohën për t'i eliminuar ato;
klima emocionale në ekip u bë më e favorshme, pasi punonjësit pushuan së konflikti për problemet e prodhimit.

Menaxhmenti kuptoi rëndësinë e një qëndrimi pozitiv psikologjik të të gjithë anëtarëve të fuqisë punëtore. Prandaj, në baza tremujore, bazuar në rezultatet e ndërmjetme të monitorimit të zbatimit të sistemit 5S, u shpërblyen punonjësit dhe departamentet më të mira.

9 gabime të zakonshme që ju pengojnë të zbatoni metodat e prodhimit të dobët 5S

Gabimet më të zakonshme të menaxhimit gjatë zbatimit të një sistemi prodhimi të dobët 5S:

Shembull i lidershipit negativ. Nëse detyrat e sigurimit të rendit u caktohen vetëm punonjësve të zakonshëm, atëherë mund të shfaqen vështirësi gjatë zbatimit të sistemit 5S. Menaxheri duhet të përfshihet drejtpërdrejt në të gjitha proceset e optimizimit, të ndjekë të gjitha rregullat e sistemit dhe të shërbejë si shembull për vartësit. Edhe vendi i tij i punës duhet të jetë i rregullt.
Dënimet. Gjobat dhe gjobat kanë një ndikim negativ në iniciativën e punonjësve. Zbatimi i suksesshëm i sistemit 5S është i mundur vetëm me përforcim pozitiv - duke shpërblyer ose bonus punonjësit që përputhen mirë me të gjitha rregullat e reja.
Trajtimi i papërshtatshëm i kundërshtimeve. Futja e sistemit 5S mund të shkaktojë kundërshtime nga punonjësit: "Unë jam shumë i pakëndshëm", "Unë tashmë e di mirë rrugën time rreth vendit tim të punës", "Unë jam një mbështetës i çrregullimit krijues". Në këtë rast, rekomandohet t'i shpjegohen me kompetencë dhe qartë secilit punonjës të gjitha përfitimet e prodhimit të dobët. Problemi kryesor është ndryshimi i stereotipeve.

Në secilën nga pesë fazat e zbatimit të sistemit të prodhimit të dobët 5S, një menaxher mund të ndeshet me formalizëm ose një qëndrim të pakujdesshëm të punonjësve individualë ndaj parimeve dhe rregullave të sistemit. Gabimet praktike më të zakonshme kur sigurohet një hapësirë pune e pastër:

Gjatë organizimit të zonës së punës, është e nevojshme të merren parasysh të gjitha sendet dhe mjetet që nuk janë aktualisht në dispozicion, por mund të bëhen të nevojshme në procesin e prodhimit. Për ta duhet të caktohet edhe një vend i përhershëm.
Kur renditni listën e gjërave të nevojshme, ndonjëherë shfaqet grupi "i dëshiruar". Ai përfshin artikuj që, sipas mendimit të punonjësit, një ditë mund të jenë të dobishme ose të nevojshme në procesin e prodhimit. Në këtë grup bëjnë pjesë edhe artikujt e stimulimit emocional: fotot familjare, lodrat kundër stresit, motivuesit e ndryshëm. Nuk duhet të harrojmë se është grupi i tretë që duhet të rishikohet me kujdes dhe të reduktohet në minimum për të mos rrëmuar desktopin.
Kur të gjitha sendet e tepërta dhe të panevojshme futen në gropë, ajo do të fillojë të vërshojë. Formulimi "Le të qëndrojë këtu tani për tani" është absolutisht i papranueshëm, pasi çon në shfaqjen e një problemi të ri. Është e nevojshme të përcaktohet qartë kohëzgjatja e kohës së qëndrimit të artikujve të tillë në gropë dhe të zbrazet menjëherë nga sendet e panevojshme.
Pastrimi zyrtar i zonës së punës nga sendet e panevojshme çon në bezdi funksionale. Një vend i tillë pune quhet joformalisht "i vdekur". Kjo situatë zakonisht lind për shkak të marrëdhënieve konfliktuale midis punonjësit dhe kontrollorit, i cili është përgjegjës për të siguruar që zonat e punës të përputhen me sistemin e prodhimit të dobët 5S.
Kur renditni, mbani në mend se sendet që nuk nevojiten në një zonë pune mund të nevojiten në një zonë tjetër pune. Prandaj, nuk duhet të shpëtoni menjëherë nga gjërat e panevojshme; është më mirë që së pari të zbuloni se kujt mund t'i duhen dhe t'i zhvendosni në zonën e kërkesës.
Ju nuk mund ta zhvendosni përgjegjësinë për ruajtjen e pastërtisë dhe rendit vetëm te pastruesit, të cilët nuk kanë gjasa të jenë në gjendje të organizojnë në mënyrë efektive hapësirën e punës. Secilit punonjës i caktohet një vend pune dhe përgjegjësi për pastërtinë e zonës së punës. Funksionaliteti efektiv mund të sigurohet vetëm nga personi që punon në këtë vend.

5 libra që do t'ju lejojnë të kuptoni më mirë sistemin e prodhimit të dobët 5S

Prodhimi i dobët: Si të eliminoni mbeturinat dhe ta bëni kompaninë tuaj të përparojë

Libri përshkruan qartë dhe qartë teorinë e prodhimit të dobët 5S. Autorët zbulojnë të gjitha sekretet e menaxhimit efektiv dhe menaxhimit të suksesshëm të cilësisë duke përdorur shembullin e kompanisë japoneze Toyota, e cila u bë pioniere e prodhimit të dobët dhe arriti rezultate të shkëlqyera. Pas leximit të këtij libri, do të mësoni se si mund të siguroni konkurrencën afatgjatë të biznesit tuaj pa kosto të larta. Ky bestseller ndërkombëtar është ribotuar shumë herë.

Libri përshkruan në detaje jo vetëm metodologjinë 5S, por gjithashtu analizon përvojën e ndërmarrjeve kryesore në Japoni, SHBA dhe Gjermani.

Toyota Way: 14 parime menaxhimi për kompaninë lider në botë

Libri përshkruan historinë e krijimit dhe zhvillimit të kompanisë japoneze Toyota. Suksesi dhe prosperiteti i ndërmarrjes lider në botë bazohet në 14 parime. Autori beson se çdo kompani ka mundësinë të zbatojë sistemin e prodhimit të dobët 5S dhe të arrijë rezultate të jashtëzakonshme.

Autori Jeffrey Liker, pas 20 vitesh studimi të filozofisë së Toyota-s, bazuar në vëzhgimet e tij, nxori një formulë universale dhe efektive për sukses. Pas leximit të këtij libri, do të bindeni se përdorimi i përvojës së huaj është i mundur në ndërmarrjet ruse.

Shitja e mallrave dhe shërbimeve duke përdorur metodën e prodhimit të dobët

Qëllimi kryesor i prodhimit të dobët është të kapërcejë kontradiktat midis kohës dhe parasë. Autorët e librit flasin se si mund ta organizoni procesin e prodhimit me kosto dhe humbje minimale, duke kursyer kohë dhe duke prodhuar produkte me cilësi të lartë.

Libri është i destinuar për një gamë të gjerë lexuesish: drejtues të lartë dhe të mesëm, biznesmenë dhe sipërmarrës, specialistë nga kompani konsulence, mësues dhe studentë të universiteteve ekonomike.

5S për zyrë. Si të organizoni një vend pune efektiv

Një libër për lexuesin rus. Ai flet se si të zbatohet sistemi 5S në një ndërmarrje dhe të organizohet në mënyrë racionale zona e punës në zyrë. Sipas autorëve, sistemi i prodhimit të dobët 5S është mjeti më efektiv për optimizimin e proceseve të prodhimit. Metodologjia 5S ju lejon të përgatiteni për certifikim sipas standardeve ISO 9000 dhe 9001 pa përpjekje dhe kosto shtesë.

Informacioni i paraqitur në libër do të jetë i dobishëm për menaxherët e bankave, drejtuesit e kompanive të sigurimit dhe konsulencës, drejtorët e institucioneve sociale dhe arsimore. Lexuesi i interesuar do të gjejë në libër një plan hap pas hapi për zbatimin e sistemit të prodhimit të dobët 5S, modele formularësh, lista kontrolli mostra dhe materiale të tjera të nevojshme.

5S për punëtorët: si të përmirësoni vendin tuaj të punës

Informacioni i paraqitur në libër do të ndihmojë në organizimin e një zone pune në çdo ndërmarrje - në zyrë, në zyrën e menaxherit dhe kontabilistit, në punëtorinë e prodhimit. Libri analizon përvojën e vlefshme dhe avantazhet e zbatimit të sistemit të prodhimit të dobët 5S.

Autori Hirano Hiroyuki prezanton lexuesin me parimet e një sistemi revolucionar të menaxhimit të vendit të punës. Dhe megjithëse ky libër është më i përqendruar te menaxherët e ndërmarrjeve prodhuese, nuk do të jetë më pak interesant për këdo që dëshiron të rrisë produktivitetin e tyre.

Si të organizoni në mënyrë efektive vendin tuaj të punës, si të ruani pastërtinë dhe rregullin në zonën e punës, si të shpëtoni nga sendet e panevojshme dhe të shmangni grumbullimin e tyre në të ardhmen, të gjitha këto do t'i mësoni duke lexuar librin "5S për punëtorët" nga Hirano Hiroyuki. .

5S (sistemi 5S)është një metodë e organizimit të një hapësire pune (zyre), qëllimi i së cilës është krijimi i kushteve optimale për kryerjen e operacioneve, ruajtjen e rendit, pastërtisë, pastërtisë, kursimit të kohës dhe energjisë. 5S është një mjet prodhimi i dobët.

Rendi dhe pastërtia në vendin e punës, jo “kaosi i rregullt”, janë baza e të gjitha përmirësimeve, produktivitetit dhe cilësisë në prodhimin industrial dhe në sektorë të tjerë. Vetëm në një mjedis të pastër dhe të rregullt mund të prodhohen produkte dhe shërbime pa defekte, në përputhje me klientët dhe të arrihet performanca e kërkuar e proceseve të zbatuara. Parakushtet e nevojshme për ta arritur këtë është metodologjia 5S, ose 5 hapa. Ju mund të gjeni udhëzime standarde, shabllone dhe praktikat më të mira të ndërmarrjeve në udhëzues praktik për zbatimin e 5S .

5 hapa të metodologjisë 5S

Hapi 1 - SEIRI - Renditja, heqja e gjërave të panevojshme.

Në vendin e punës, të gjitha sendet ndahen në të nevojshme dhe të panevojshme. Artikujt e panevojshëm hiqen. Këto veprime në vendin e punës çojnë në përmirësimin e kulturës dhe sigurisë në vendin e punës. Të gjithë punonjësit janë të përfshirë në klasifikimin dhe identifikimin e sendeve që duhet: a) të hiqen dhe asgjësohen menjëherë; b) transferohet në një vend magazinimi; c) lihet sipas nevojës për kryerjen e punës. Është e nevojshme të vendosen rregulla se si të zgjidhen sendet e panevojshme.

Hapi 2 - SEITON - Vetë-organizimi, ruajtja e rendit, përcaktimi për çdo gjë vendin e vet.

Organizoni sendet e nevojshme. Artikujt e nevojshëm vendosen në vende të veçanta në mënyrë që të jenë lehtësisht të aksesueshme për të gjithë ata që i përdorin! Ju gjithashtu duhet t'i etiketoni ato për rikthim të shpejtë.

Hapi 3 - SEISO - Ruajtja e pastërtisë, pastrimi sistematik.

Është krijuar një sistem në të cilin asgjë nuk është më e ndotur. Sigurohuni që gjithçka të jetë në vendin e vet. Zonat e punës për vendet e punës duhet të jenë të përcaktuara dhe të shënuara. Pastroni rregullisht dhe shpesh në mënyrë që kur të keni nevojë për diçka, të jetë aty dhe në gjendje pune. Pastrimi i plotë i pajisjeve siguron që problemet e mundshme operacionale të parandalohen dhe identifikohen.

Hapi 4 - SEIKETSU - "Standardizoni" procesin.

Ruani rendin dhe pastërtinë duke kryer rregullisht tre hapat e parë. Zgjidhjet më efektive të gjetura gjatë zbatimit të tre hapave të parë duhet të regjistrohen me shkrim në mënyrë që të bëhen të qarta dhe të lehta për t'u mbajtur mend. Zhvilloni standarde për dokumentet, praktikat e punës, mirëmbajtjen e pajisjeve dhe masat paraprake të sigurisë duke përdorur inspektimin vizual.

Hapi 5 - SHITSUKE - Përmirësimi i rendit dhe disiplinës.

Për të mbajtur vendin e punës në gjendje të mirë, kryeni punën në mënyrë të disiplinuar në përputhje me standardet e përcaktuara. Ndërgjegjësimi për sistemin 5S si një aktivitet ditor përgjithësisht i pranuar dhe përmirësimi i tij. Vizualizoni veprimet e përmirësimit: identifikoni përmirësimet në pajisje; shkruani sugjerime për përmirësime; të zbatojë standarde të reja dhe të përmirësuara.

5S është një metodologji për projektimin, organizimin dhe standardizimin e mjedisit të punës:

5S është një mënyrë e disiplinuar për të bërë gjërat për të dizajnuar, organizuar dhe standardizuar mjedisin e punës. Kushtet e mirëstrukturuara të punës e bëjnë punën më të lehtë dhe janë një motivues i mirë.
5S përmirëson sigurinë në punë, efikasitet pune që ndihmon në rritjen e rezultateve dhe ndihmon në identifikimin e vetes me vendin e punës ose sistemin e punës.
5S ndihmon organizimin e zyrës, vendin e punës dhe sistemin e punës në tërësi nëpërmjet: zvogëlimit të nevojës për atë që është e nevojshme; duke përcaktuar se ku është e nevojshme dhe sa prej saj nevojitet.

Për të siguruar konsistencën e pastërtisë dhe rendit, ofrohet ndihma, nga njëra anë, duke standardizuar proceset që zbatohen dhe masat e marra, dhe nga ana tjetër, duke kryer një auditim, mundësisht në lidhje me një sistem shpërblimi. Diagrami 1 tregon një nga opsionet për listën (planin) e kontrollit të metodës 5S, përdorimi i të cilit do t'ju lejojë të vlerësoni situatën aktuale në vendin e punës, vendin e prodhimit, zonën funksionale dhe të zhvilloni masa për të rivendosur pastërtinë dhe rendin.

Skema 1. Lista kontrolluese për auditimin e metodës 5S

Kreu i departamentit Auditor		Mbiemri i menaxherit Emrin e auditorit		Data e:
			Gradë	Komentet
Hapi 1 - Seiri	1. Të gjitha gjërat e panevojshme janë hequr ose shënuar
	2. Të gjitha gjërat e panevojshme janë zhvendosur në një vend të ri ose janë asgjësuar
	3. Janë përcaktuar lokacionet për materialet, stakerat etj.
	4. Është zhvilluar një listë e artikujve që mungojnë.
Hapi 2 - Seiton	1. Të gjitha shtigjet dhe kalimet janë të aksesueshme dhe të lira
	2. Të gjitha mjetet e prodhimit janë të pastra dhe funksionale
	3. Vendet e punës mbahen të pastra
	4. Vendet e punës për mbetjet industriale dhe përpunimin e tyre janë të disponueshme dhe funksionale
Hapi 3 - Seiso	1. Oraret e pastrimit dhe mirëmbajtjes ekzistojnë dhe ndiqen.
	2. Zonat e punës për vendet e punës janë të demarkuara dhe të shënuara
	3. Hapësira e ngarkimit është e disponueshme dhe falas
	4. Rendi mbahet përmes vizualizimit
Hapi 4 - Seiketsu	1. Të gjitha gjërat e panevojshme fshihen rregullisht
	2. Zonat e magazinimit janë caktuar për kërkesat minimale dhe përdoren për qëllimet e duhura
	3. Të gjitha shenjat dhe emërtimet janë aktuale
	4.Punonjësit ndjekin rregulloret dhe udhëzimet për shëndetin dhe sigurinë në punë
Hapi 5 -Shitsuke	1. Rezultatet e auditimit të mëparshëm postohen për shqyrtim
	2. Afishohen dhe zbatohen planet e ngjarjeve
	3. Veprimet korrigjuese për auditimin e fundit kanë përfunduar
	4. Kryhet auditimi i brendshëm
	Rezultati i përgjithshëm në pikë
	Vendosni objektivin

Shembull i 5S në zyrë (foto)

Imazhi më poshtë ndihmon për të vizualizuar rezultatet e zbatimit të sistemit 5s në zyrë: të gjitha mjetet janë të organizuara, të kategorizuara dhe janë lehtësisht të arritshme.

Më shumë artikuj mbi këtë temë mund të gjendet në Seksioni i prodhimit të dobët Bibliotekat e Portalit.