Aký je systém 5s vo výrobe. Systém 5C vo výrobe: popis, vlastnosti, princípy a recenzie

Systém 5c je koncept racionalizácie pracovného priestoru, ktorý k nám prišiel z Japonska. Znamená to, že každý zamestnanec musí čo najviac optimalizovať svoju činnosť dodržiavaním iba piatich pravidiel. Okrem toho sa od zamestnancov nebudú vyžadovať žiadne nové alebo špeciálne zručnosti. Prečítajte si o princípoch prístupu a o tom, ako ich implementovať.

V povojnovom období, keď japonský automobilový priemysel tvrdo konkuroval americkému, dokázal závodný inžinier Toyota Taiichi Ono zaviesť do podniku princípy poriadku, disciplíny a racionalizácie, čo umožnilo zvýšiť produktivitu bez výrazných nákladov.

Systém 5c vo výrobe sa stal pokračovaním vedeckých prác a experimentov Fredericka Taylora o zavedení prídelu a racionalizácie práce vo výrobe, ktoré uskutočnil v USA koncom 19. storočia. Systém 5S však vychádza z japonských tradícií a kultúru štíhlej výroby.

Lean princípy sú základom väčšiny priemyselných odvetví po celom svete, keďže boj proti plytvaniu prebieha už viac ako 50 rokov. No firmy pôsobiace napríklad v oblasti spotrebného tovaru sa spoliehali najmä na systém predaja a marketingu, efektivita výroby nepatrila medzi priority – a len nedávno sa situácia zmenila. S rozvojom nových technológií sa princípy štíhlej výroby vyvinuli do novej fázy transformácie podnikania.

Systém 5s: päť princípov

1. Seiri (整理) – Triedenie

Triedenie predpokladá, že všetky veci a predmety ležiace na pracovisku sú rozdelené do 4 typov podľa frekvencie používania: neustále, často, zriedkavo a nikdy. V súlade s tým sa tie, ktoré sa nepoužívajú, odložia na sklad, tie, ktoré neustále ležia „po ruke“, tie, ktoré sa často používajú, sú blízko v zásuvke a tie, ktoré sú potrebné len zriedka, sú niekde ďalej v skrinke.

Všetko sa zdá byť jednoduché a jasné. Asi každý vie, aké ťažké je niečo nájsť, keď je všetko nakopené. Alebo keď je povedzme kuchyňa na prvom poschodí a na treťom obsluhujú - behať tam a späť je veľmi únavné. Preto zásada, že „všetko, čo potrebujete, máte po ruke“, šetrí čas a produktivitu ().

2. Seiton (整頓) – Udržiavanie poriadku

Toto je metóda 5S, podľa ktorej „všetko má svoje miesto“, to znamená, že je priamym pokračovaním Seiri. Keď sú veci roztriedené, každej položke by malo byť priradené konkrétne miesto. Toto miesto musí byť podpísané a označené a samotná položka musí byť označená červenou značkou s príslušným záznamom. V japončine sa takéto značky nazývajú „Kanban“ (). Niekedy sa objekty zakrúžkujú, aby sa zistila ich presná poloha.

Ako implementovať systém 5s: skúsenosti ruskej spoločnosti

Prezradíme vám, ako sa jednej ruskej firme podarilo prekonať odpor zamestnancov a zaviesť štíhle princípy – možno sa vám jej jedinečná skúsenosť bude hodiť.

3. Seiso (清掃) – Udržiavanie pracovného priestoru v čistote

Často vyvstáva otázka: kto by mal upratovať: samotný robotník alebo upratovačka. Predstavte si, že upratovačka začne utierať otvorený počítač pracovníka IT oddelenia vlhkou handričkou, ktorý môže byť v režime spánku – skrat je zaručený. Preto pravidlo Seiso hovorí, že zamestnanec si musí upratať svoje pracovisko sám.

4. Seiketsu (清潔) – Štandardizácia

Normalizácia zahŕňa pravidlá, návody na vykonávanie určitých prác, normy na ich vykonávanie, použité prostriedky a pod.. Ide o to, že normalizátori už napríklad vypočítali, koľko dielov by mal pracovník na určitom stroji vyrobiť za určité obdobie. Ak to funguje vlastným spôsobom, potom:

• buď to urobí rýchlejšie, ako je potrebné (v Japonsku to systém Just-in-Time nepodporuje), a bude „ochladiť“ a bude zasahovať do ostatných;
• alebo to urobí rýchlejšie na úkor kvality (predsa len, kvalita a rýchlosť sú vzájomne opačné pojmy);
• buď to spomalí a spomalí prácu iných, alebo na veľké náklady atď.

Systém 5S organizácie a racionalizácie pracoviska zahŕňa popis a sledovanie plnenia prvých troch bodov: triedenie, poriadok a čistota. Manažment z času na čas vykoná kontrolnú prechádzku a zapíše všetky údaje o pracoviskách do kontrolného hárku:

KONTROLNÝ ZOZNAM KONTROLY (fragment)

(názov divízie)

na __________ mesiac 20__

	Kritérium	Dátum kontroly
1. Triedenie a odstránenie nepotrebných vecí (určite, čo tam je, čo je potrebné, zbavte sa zvyšku)	Na pracovisku je zbytočné a nie v potrebnom množstve vybavenie, náradie, kontajnery. atď.
Totálne problémy pre 1C
2. udržiavanie poriadku, vytvorenie priestoru pre to, čo je potrebné (určenie miest pre to, čo zostalo)	Trvalé miesta pre veci nie sú na prvý raz zrejmé (značky chýbajú alebo nie sú viditeľné)
Celkový počet problémov zistených pri predchádzajúcej kontrole
% súčasných problémov k predchádzajúcim
Celé meno inšpektora
Podpis inšpektora

5. Shitsuke (躾) – Sebadisciplína a zlepšenie

Je celkom zrejmé, že celý systém 5c nebude fungovať, ak ho nebudú chcieť používať samotní zamestnanci podniku. Na presviedčanie zamestnancov v Japonsku využívajú predovšetkým tabule o cti zamestnancov, porovnávacie fotografie a inú vizuálnu propagandu.

Využitie systému 5s na zefektívnenie pracoviska a procesov si navyše vyžaduje kreativitu. Zamestnanci by mali navrhnúť vhodné zlepšenia. A manažment ako celok musí neustále optimalizovať proces. Japonci sa preto po práci často stretávajú a diskutujú o tom, ako by mohli niečo zlepšiť.

Napríklad na optimalizáciu pracovného priestoru sa často používa „špagetový“ diagram (pomenovaný kvôli jeho podobnosti s cestovinami). Obrázok označuje trasy zamestnancov alebo klientov, nástroje, dokumenty atď. a uvidíte, ako možno pracovné stanice usporiadať inak, aby sa skrátil zbytočný čas chodu.

Kreslenie. Schéma špagiet

Diagram ukazuje, že pred zmenami prešiel tovar dlhšiu cestu ako po umiestnení oddelení a skladu po trase tovaru z dielne. V súlade s tým to znižuje čas logistiky.

Problémy implementácie systému 5 C (štíhla výroba) v Rusku

Jedného dňa ma upozornil riaditeľ vydavateľstva, kde som pracoval ako vedúci obchodného oddelenia, že zajtra budú všetky nepotrebné veci odobraté všetkým zamestnancom a až do odvolania umiestnené v sklade. Nikto tomu neprikladal veľký význam, keďže pod slovom „zbytočné“ každý chápal niečo iné.

Na druhý deň riaditeľ a dve asistentky z oddelenia bezpečnosti začali prechádzať oddeleniami a odoberať zamestnancom všetko, čo bolo na stoloch, v zásuvkách a na policiach. Ľudia boli rozhorčení, no bezpečnostné zložky boli neoblomné. Po tomto riaditeľ oznámil, že ak niekto niečo naozaj potrebuje, musí napísať písomnú žiadosť, ísť do skladu a tam hľadať svoje veci.

Najväčšiu smolu mali zamestnanci back office. Ak riaditeľ obišiel účtovné oddelenie, „úradníci“ boli nútení niekoľko dní prehrabávať tašky a priečinky v sklade kníh, aby našli svoje pracovné dokumenty. Čo sa týka kancelárie, ľudia si po ňu nešli do skladu, ale všetko si objednali u novej sekretárky. Viacerí to nevydržali a skončili.

Výsledok: niekoľko mesiacov zamestnanci starostlivo skrývali všetko pred očami riaditeľa a on bol spokojný s čistými stolmi. Produktivita práce sa však nezvýšila.

Aké sú ťažkosti pri implementácii systému 5c vo výrobe a kanceláriách v Rusku?

1) Ruská mentalita. V učebniciach medzinárodného manažmentu sa rozlišujú tri typy kultúry, charakteristické pre rôzne národy: monoaktívna, polyaktívna a reaktívna. Monoaktívne a reaktívne kultúry, medzi ktoré patria Japonci, Nemci, Američania a iní, žijú striktne podľa plánov, pravidiel a pokynov, prísne dodržiavajú všetky termíny a pracovné harmonogramy. V jednom čase zvyčajne robia len jednu vec.

Nositelia multiaktívnej kultúry robia veľa vecí súčasne, bez toho, aby dodržiavali jasné pravidlá, plány a harmonogramy, prispôsobujú ich aktuálnemu momentu. Nerobia to, čo by mali, ale to, čo sa im páči. Medzi tieto kultúry patria: Taliani, Arabi, Mexičania, Afričania, Rusi atď.

Pre predstaviteľov týchto kultúr sú pojmy poriadok, disciplína, výučba, technika atď. veľmi relatívne. Môžu byť udržiavané iba na vysokej úrovni v autoritárskej hierarchickej štruktúre, akou je armáda.

Keďže pre predstaviteľov západných kultúr je hlavnou motiváciou odmena, pre východné je pôžitok z procesu a pre Rusov je to búšenie a hrozivý výkrik nadriadených, systém zavádzania „poriadku a disciplíny“ na pracovisku Ruské podnikanie je možné len silným tlakom nadriadených: nadávkami, pokutami atď.

Zistite, čo robiť, ak potrebujete reštrukturalizovať svoju prácu. Riešenie pomôže šéfovi finančnej služby vyhnúť sa opačnému efektu reforiem – zvýšenej fluktuácii zamestnancov a sabotážam zo strany zamestnancov.

Výrobný systém. Postup 5S

PREDSLOV

Norma bola vyvinutá a zavedená po prvýkrát.

1. Oblasť použitia
2. Normatívne odkazy
3. Definície
4. Notácie a skratky
5. Ciele a ciele implementácie 5S
6. 1S-Sorting („Kampaň Red Label“)
7. 2S-Objednávka
8. 3S-čistenie/dohľad
9. 4S-Štandardizácia
10. 5S-Zlepšenie

• Príloha A (povinný) objednávkový formulár pre „Kampaň Red Tag“
• Príloha 5 (povinný) formulár registračného formulára pre položky označené červenými štítkami
• Príloha B (povinný) formulár červeného štítku 19
• Príloha D (odporúčaná) bloková schéma: rozhodovací algoritmus pre subjekty
• Príloha E (povinná) Formulár protokolu o práci komisie 5S v odd
• Príloha E (povinná) Formulár protokolu o práci závodnej komisie
• Príloha G (odporúčaný) príklad návrhu miesta uloženia
• Príloha I (povinný) štandard čistoty
• Príloha K (odporúčaný) príklad vyplnenia normy čistoty
• Príloha P (povinné) pokyny na vyplnenie normy čistoty
• Príloha M (povinný) formulár „Plán upratovania“
• Príloha N (voliteľné) príklad vyplnenia plánu čistenia
• Príloha 0 (povinný) formulár „Denník na kontrolu dodržiavania noriem čistoty“
• Dodatok P (povinný) Formulár kontrolného zoznamu 5S na posúdenie produkčnej kultúry
• Príloha P (povinný) formulár správy na základe výsledkov hodnotenia produkčnej kultúry
• Podpisy
• Zmeniť registračný list
• Zoznam referencií

1. OBLASŤ POUŽITIA

Táto podniková norma (ďalej len norma) stanovuje zásady racionálnej organizácie pracovného priestoru vo výrobných oddeleniach.

Táto norma je určená na určenie poradia práce pre racionálnu organizáciu pracovného priestoru, po ktorej môžete získať maximálny úžitok z dostupných zdrojov.

V rámci opísanej činnosti je stanovená zodpovednosť, právomoci a postup pre interakciu príslušných služieb a úradníkov pri implementácii všetkých postupov a pravidiel stanovených normou.

Norma je dokument pracovnej úrovne.

2. REGULAČNÉ ODKAZY

STP Organizácia prevádzky, údržby a opráv zariadení.

Predpisy o postupe pri predkladaní a realizácii návrhov kaizen

3. DEFINÍCIE

5S je prvkom výrobného systému podniku, ktorý obsahuje princípy racionálnej organizácie pracovného priestoru.

• 1S— Triedenie je prvou fázou systému 5S. V tejto fáze je vaše pracovisko vyčistené od všetkého, čo nie je potrebné pri vykonávaní bežných výrobných operácií, to znamená, že potrebné položky sú oddelené od nepotrebných a tie sú odstránené. „Kampaň s červenou značkou“ je metóda, ktorou sa vykonáva triedenie 1S. Red Tag Zone – Miesto na uloženie prebytočných predmetov označených červenou značkou, kým sa nerozhodne.
• 2S- Objednávka - druhý stupeň 5S. V tejto fáze sú skladovacie miesta usporiadané tak, aby sa položky dali pohodlne používať; každá z nich má svoje vlastné miesto a požadované množstvo.
• 3S— Čistenie/pozorovanie je tretia etapa 5S, ktorá zahŕňa proces integrácie čistenia a údržby zariadenia do výrobného procesu.
• 4S— Štandardizácia je štvrtou etapou 5S. V tejto fáze sa vypracúvajú štandardy čistoty (štandardy) na systematické udržiavanie poriadku.
• 5S— Zlepšenie je piatym stupňom 5S. Cieľom tejto etapy je osvojiť si návyk dodržiavať vopred stanovené postupy.

4. OZNAČENIA A SKRATKY

• BUSK— úrad riadenia systému kvality
• GI- Hlavný inžinier
• palivá a mazivá— palivá a mazivá
• ETO- denná údržba
• zóna KY— 3 červené štítky
• "kampaň"— Kampaň s červenou značkou
• ND- normatívne dokumenty
• WIP- nedokončená výroba
• N.r.m.- normy spotreby materiálu
• BSP– Úrad na zlepšenie výroby
• RI- pracovné pokyny
• STP- podnikový štandard
• MSW- tuhý komunálny odpad
• TD— technologická dokumentácia
• TO— technologické vybavenie
• TP- technologický postup
• FIFO- prvý príde - prvý odíde (z angličtiny: prvý dnu, prvý von)

5. CIELE A CIELE REALIZÁCIE 5S

5.1. Úlohou je racionálna organizácia pracovného priestoru

5.2.1. Maximálne využitie dostupných zdrojov.

5.2.2. Maximálne zapojenie personálu do procesu neustáleho zlepšovania.

5.2.3. Eliminácia strát v procese vykonávania pracovných operácií (napríklad zbytočné úkony – presúvanie nepotrebných zásob, ich triedenie a pod.).

6. 1S-COPTIPOBKA („Kampaň Red Label“)

6.1. „Kampaň Red Tag“ (ďalej len „kampaň“) sa uskutočňuje na príkaz generálneho riaditeľa. Oblasti pokrytia určuje generálny riaditeľ.

6.2. BSP pripravuje memorandum funkčným riaditeľom o zložení komisií 5S. Trvanie: 1 pracovný deň.

6.3. Vedúci oddelení pripravujú návrhy na zloženie komisií. Koordinujú ich s funkčnými riaditeľmi a posielajú zloženie komisií 5S podľa divízií na BSP. Trvanie: 1 pracovný deň.

Orientačné zloženie komisie 5S: predseda komisie - vedúci oddelenia; námestník predseda - zástupca vedúceho útvaru; členovia komisie - vedúci kancelárie, majster; tajomník komisie - dispečer, technik.

6.4. BSP pripraví návrh objednávky „kampane“ (príloha A) a zašle ho funkčným riaditeľom na schválenie. Trvanie 1 pracovný deň.

6.5. Funkční riaditelia odsúhlasia návrh poriadku a zasielajú pripomienky a návrhy na BSP. Termín - 2 pracovné dni.

6.6. Vedúci BSP vypracuje návrh poriadku s prihliadnutím na návrhy a pripomienky a do 2 dní ho schváli riaditeľmi funkcií. Za vydanie príkazu zodpovedá vedúci BSP.

6.7. Vedúci útvaru, v ktorom sa „kampaň“ vedie, určuje umiestnenie zóny červenej značky (ďalej len zóna KY). Miesto musí spĺňať nasledujúce kritériá:

6.7.1 Súlad s požiadavkami priemyselnej bezpečnosti.

6.7.2. Pohodlie práce s objektmi v KY zóne.

6.7.3. Zabezpečenie bezpečnosti predmetov.

6.8. Vedúci jednotky, v ktorej sa „kampaň“ vedie, je zodpovedný za prípravu zóny KY, označí zónu KY značkami a značkami a umiestni registračné formuláre položiek (príloha B) a červené štítky (príloha B) do Zóna KY.

6.9. Vedúci oddelenia, v ktorom „kampaň“ prebieha, vymenúva osoby zodpovedné za fungovanie zóny KY na zmeny.

6.10. Pravidlá pre „kampaň“:

6.10.1. Zamestnanci útvaru identifikujú nepotrebné predmety na svojich pracoviskách.

6.10.2. Zamestnanci jednotky odstránia identifikované nepotrebné predmety do zóny KYA. Identifikovali nepotrebné položky uvedené na osobných kartách.

6.10.3. Podporu „kampane“ poskytujú zamestnanci BSP. Vedúci oddelení musia zabezpečiť prístup zamestnancov BSP na miesta, kde sú veci uložené.

6.10.4. Osoba zodpovedná za prevádzku Zóny KY (ďalej len osoba zodpovedná za zmenu) prijíma a umiestňuje veci a zodpovedá za ich bezpečnosť. vyplní registračný formulár položky.

6.10.5. Tajomník komisie 5S denne zadáva údaje do počítačového systému (v programe Excel) podľa evidenčných listov položiek.

6.10.6. Po ukončení prác komisia 5S pre divíziu akceptuje miesta uloženia.

6.10.7. Komisia 5S pre divíziu rozhoduje o položkách stiahnutých do zóny KY (príloha D).

6.10.8. Komisia 5S sumarizuje výsledky práce a formalizuje ich v protokole (príloha E). Schválený protokol sa odošle komisii závodu.

6.11. Továrenská komisia vykonáva selektívnu akceptáciu skladovacích miest podľa divízií a rozhoduje o položkách odvezených do továrenskej zóny KYA. (Príloha D). Hlava jednotky poskytuje prístup k úložným priestorom pre predmety.

6.12. Továrenská komisia zhrnie výsledky „kampane“ a formalizuje ich v protokole (príloha E).

6.13. Továrenská komisia schvaľuje harmonogram odstraňovania odstránených položiek.

6.14. BSP riadi implementáciu plánu odstraňovania pre vzdialené položky.

6.15. Závodná komisia schvaľuje návrhy na stimuly pre oddelenia a zamestnancov podniku.

6.16. Výsledky „kampane“ sú zobrazené na informačnej tabuli. Zodpovedá: HR riaditeľ, vedúci BSP.

7. 2S - OBJEDNÁVKA

7.1. Miesta uloženia predmetov na pracovisku a v okolí určuje majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza).

7.1.1. Úložné priestory môžu byť: skriňa, regál, skriňa, vozík, stôl, pridelený priestor.

7.1.2. Na pracovisku musia byť umiestnené nástroje, zariadenia a pomocné materiály, ktoré sú neustále potrebné pre bežné výrobné činnosti.

7.1.3. Miesto skladu by malo obsahovať nástroje, zariadenia, základné a pomocné materiály potrebné pre bežné výrobné činnosti a nevyžadujúce umiestnenie na pracoviskách (položka nie je potrebná neustále).

7.2.1. Úložné priestory pre veci musia byť vybavené s prihliadnutím na názor pracovníka pracujúceho na tomto pracovisku.

7.2.2. Skladovacie priestory dielov, polotovarov nástrojov a zariadení, komponentov a náhradných dielov, kontajnerov by mali byť umiestnené čo najbližšie a vhodné pre ich ďalšie použitie (príloha G).

7.2.4. Úložný priestor by mal byť dostatočný na to, aby sa predmety dali ľahko vybrať a v prípade potreby vrátiť späť (jedným pohybom).

7.2.5. Akákoľvek odchýlka v dôsledku nesprávneho umiestnenia predmetov by mala byť viditeľná na prvý pohľad.

7.3. Požiadavky na registráciu skladových priestorov:

7.3.1. Kapitán (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) je zodpovedný za návrh úložných priestorov pre predmety.

7.3.2. Umiestnenie vecí musí zabrániť poškodeniu a strate vecí a materiálu.

7.3.3. Musí sa vylúčiť hromadenie nečistôt, prachu, hrdze a vznik mechanického poškodenia.

7.3.4. Všetky položky musia byť viditeľné.

7.3.5. Skladovacie miesta pre predmety a materiály musia byť označené príslušným indikátorom: názov; označenie množstvo (ak je to potrebné). Označenia musia byť viditeľné, nápisy musia byť čisté a čitateľné. Spôsoby značenia: nálepky, písanie fixkou. Tvar nálepky: hlavná farba - biela, farba nápisu - čierna, šedá. Odporúča sa, aby bol nápis umiestnený vodorovne. Výška písma je 10-20 mm.

7.3.6. Hranice umiestnenia predmetov a materiálov musia byť označené súvislým zeleným pruhom. Šírka pásu 10-30 mm.

7.3.7. Oblasť, kde sa nachádzajú predmety, by mala byť označená svetlosivou farbou.

7.3.8 V skladovacích priestoroch musia byť stanovené a označené minimálne a maximálne úrovne zásob (dodatok G):

7.3.8.1. Minimálny stav zásob musí byť označený plnou žltou farbou alebo 10-30 mm žltým obrysovým pruhom.

7.3.8.2. Pre jednu položku môže byť minimálna úroveň zásob označená úplným žltým náterom na mieste, kde je skladovaná.

7.3.8.3. Maximálna úroveň zásob by mala byť vyznačená plnou čiarou zelenej farby Hranica umiestnenia položky je označenie maximálnej úrovne zásob. Šírka pásu 10-30 mm.

7.4. Požiadavky na registráciu pracovísk.

7.4.1. Za návrh pracovísk a usporiadanie predmetov na nich zodpovedá majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza).

7.4.2. Každé pracovisko musí byť označené žltou (žlto-čiernou) vrstevnicou šírky 50 – 60 mm a musí mať číslo (alebo údaj o počte vykonanej operácie).

7.4.3. Plochy, kde sa na pracoviskách nachádzajú predmety rôzneho funkčného určenia, je možné označiť rôznou farbou súvislým náterom alebo nanesením obrysového pásu šírky 10-30 mm.

Napríklad:

• umiestnenie zariadenia - v modrej farbe;
• umiestnenie meracieho prístroja - modrá;
• umiestnenie pomocných materiálov - béžová (hnedá) farba;
• umiestnenie komponentov a pracovná plocha - zelená;
• umiestnenie kontajnerov s nezhodnými výrobkami je vyznačené červenou farbou.

7.4.4 Akákoľvek odchýlka v dôsledku nesprávneho umiestnenia predmetov musí byť viditeľná na prvý pohľad.

7.5. Za bezpečnosť vecí a materiálu v skladových priestoroch, za včasné zabezpečenie materiálu na pracovisku, za udržiavanie stavu zásob, za udržiavanie poriadku zodpovedá majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza).

7.6. Zavádzanie zlepšení do kultúry výroby sa uskutočňuje prostredníctvom predkladania návrhov kaizen.

8. 3S - ČISTENIE/DOHĽAD

8.1. Každý zamestnanec je zodpovedný za udržiavanie pracoviska a okolia v dokonalej čistote.

8.2. Za organizáciu upratovania pracovného priestoru je zodpovedný majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza).

8.3. Každé oddelenie musí vypracovať mapu zodpovednosti 5S s vyznačením oblastí zodpovednosti pre každú sekciu. Mapa zodpovednosti je vypracovaná na základe rozvrhnutia dielne, na ktorom môžu byť oblasti zodpovednosti sekcií označené rôznymi farbami.

8.4. Pre systematické udržiavanie poriadku na mesačnej báze je veliteľ (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) povinný vypracovať a udržiavať plán čistenia 5S (príloha M) pre každú oblasť s povinným uvedením konkrétnych osôb zodpovedných za čistenie objektov uvedených v harmonograme v súlade s prílohou N.

8.5. Majster (resp. osoba, ktorá ho nahrádza) je tiež zodpovedný za zabezpečenie družstva vybavením domácnosti na upratovanie.

8.6. Okrem toho je majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) povinný každý deň kontrolovať oblasť zodpovednosti za identifikáciu cudzích predmetov na stavenisku, kvalitu čistenia pracovísk, dodržiavanie skladovania predmetov a dodržiavanie hygieny. a bezpečnostné požiadavky.

8.7. Účelom monitorovacieho procesu je včas identifikovať problémy so zariadením.

8.8. Hodnotenie prevádzkového stavu zariadenia sa vykonáva podľa pokynov pre dennú údržbu (ETM), ktoré vypracovali špecialisti OGM a OGE pre každý kus zariadenia.

8.9. Ak sa zistia nezrovnalosti v prevádzke zariadení, ako aj uplynutie ustanovených lehôt preventívnych a opravárenských prác, pracovníci údržby sú povinní zapísať tieto skutočnosti do denníka prevzatia a dodania zmeny a nahlásiť majstrovi (alebo osobe, ktorá ho nahrádza ). Majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) vizualizuje prijaté informácie na informačnej tabuli pre každodennú údržbu techniky podľa pravidiel.

9. 4S - ŠTANDARDIZÁCIA

9.1. Pre vizuálnu kontrolu dodržiavania systematického vykonávania postupov prvých troch etáp je vypracovaný štandard čistoty pre každé pracovisko, kde sú veci uložené.

9.2. Veliteľ (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) vyplní normu čistoty (Príloha I) pre každé pracovisko, miesto uloženia vecí v súlade s prílohami K, L.

9.2.1. Majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) vypracuje štandard čistoty v 1 kópii. Majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) umiestňuje štandard čistoty nad štandardný objekt.

9.3. Zamestnanec upratuje pracovisko v súlade s pracovnými pokynmi.

9.4. Každý zamestnanec prijíma a odovzdáva pracovisko v súlade s normou čistoty. V prípade odchýlky od normy je zamestnanec povinný o tejto skutočnosti informovať majstra (alebo osobu, ktorá ho nahrádza).

9.5. Majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) denne kontroluje priestor, aby zabezpečil dodržiavanie noriem čistoty.

9.6. Vedúci predajne (alebo jeho zástupca) týždenne kontroluje skladové priestory položiek v oddelení, či sú v súlade s normami čistoty. Výsledky testu sa zaznamenávajú do denníka (príloha 0)

9.7. Procesný inžinier BSP tiež vykonáva týždenné kontroly skladovacích priestorov na dodržiavanie štandardu čistoty.

9.8. Ak sa zistí odchýlka od normy čistoty, procesný inžinier BSP musí:

9.8.1. Odfoťte priestupok.

9.8.2. Fotografie s odchýlkami od normy čistoty umiestnite v elektronickej podobe do sieťového priečinka „Záznam o nedodržaní noriem čistoty“ príslušného oddelenia.

9.8.3. Zistenú odchýlku od normy čistoty zaznamenajte do elektronického „Záznamu o nedodržaní noriem čistoty“.

9.9. Každý manažér jednotky denne prezerá v sieťovom priečinku elektronický „Záznam o nedodržaní noriem čistoty“ a súbory s fotografiami odchýlok od normy čistoty svojej jednotky.

9.10. Nedodržanie štandardu čistoty musí byť opravené do 1 pracovného dňa.

9.11. Dátum vylúčenia a dôvody nedodržania sa zapisujú do elektronického „Zápisníka nedodržiavania noriem čistoty“.

9.13. Súbory s obrázkami odchýlok sa uchovávajú 1 rok.

9.14. Hodnotenie stavu produkčnej kultúry sa vykonáva kontrolnou inšpekciou. Frekvenciu kontroly určuje výrobný riaditeľ výrobnou zákazkou.

9.14.1. Zloženie kontrolnej inšpekcie: výrobný riaditeľ, špecialista BSP, zástupca kontrolovanej jednotky (zástupca vedúceho predajne, majster)

9.14.2. Hodnotenie stavu produkčnej kultúry sa vykonáva podľa kontrolného zoznamu 5S (príloha P, formulár P1) pomocou 100-bodového systému;

Vyplnené kontrolné zoznamy 5S umiestňuje špecialista BSP do sieťového priečinka na analýzu a vývoj opatrení na odstránenie nezrovnalostí zo strany vedúcich stavby;

9.14.3. Odborník BSP na základe výsledkov kontrol vypracuje správu vo formulári (Príloha P, formulár P1) a kópiu odovzdá HR riaditeľstvu na finančné stimuly pre zamestnancov.

Hlásenie sa podáva najneskôr do tretieho dňa mesiaca nasledujúceho po zúčtovacom mesiaci.

9.16.1. Na hodnotenie činnosti stavbyvedúcich a oddelení v smere zavádzania a údržby výrobného systému 5S sa používa ukazovateľ - Minimálna úroveň kultúry výroby (MLCL), ktorý sa stanovuje mesačne na príkaz riaditeľa výroby.

9.16.2. Na motiváciu hlavných pracovníkov s cieľom zapojiť ich do procesu zavádzania a udržiavania životnosti výrobného systému 5S sa používa ukazovateľ - Optimálna úroveň kultúry výroby (OPCL), ktorý sa stanovuje mesačne na príkaz riaditeľa výroby. . Keď stránka dosiahne EQP za mesiac, hlavní pracovníci tejto stránky dostanú bonus vo výške 2%. Ak existujú kritické komentáre, bonus pre zamestnancov stránky sa zníži o 0,5 % za každý komentár. Za kritickú poznámku sa považuje každé porušenie požiadaviek VTP, predpisov, technologickej a projektovej dokumentácie pôsobiacej v rámci SMK podniku. Pri dosiahnutí cieľového ukazovateľa na všetkých úsekoch je všetkým zamestnancom divízie vyplatená odmena vo výške 2% (tento ukazovateľ je stanovený len pre úseky pracujúce podľa Pravidiel o odmeňovaní).

9.17. Výsledky auditov 5S a implementácia opatrení na elimináciu pripomienok zistených pri audite sú analyzované na stretnutiach o zlepšovaní výroby s výrobným riaditeľom.

10. 5S - KOMBINOVANÁ HISTÓRIA

10.1. Návrhy na zlepšenie pracoviska alebo skladových priestorov môže predkladať vedúcim stavby každý zamestnanec. Majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) vypracuje návrh kaizen.

10.2. Majster (alebo osoba, ktorá ho nahrádza) po realizácii kaizen - návrhov na sklade opäť vypracuje štandard čistoty.

5C je filozofia riadenia, s ktorou sa začína efektívna výroba a bez ktorej jednoducho nemôže existovať.

5C je po mapovaní na druhom mieste z hľadiska obľúbenosti použitia v TECHNONICOL. 5C sme začali v spoločnosti implementovať asi pred 10 rokmi a pokračujeme dodnes. Tento nástroj pomáha dosiahnuť spokojnosť zákazníkov, vedúce postavenie v oblasti nákladov, bezpečnosť a vysokú produktivitu. Problémy nie sú viditeľné, kým nie je pracovisko organizované. Upratovanie a čistenie pracovného priestoru pomáha odhaliť problémy a identifikácia problémov je prvým krokom k zlepšeniu. 5C je päť slov začínajúcich na písmeno „s“:

Krok 1 – „triedenie“ – jasné rozdelenie vecí na potrebné a nepotrebné a zbavenie sa tých druhých.

Krok 2 - „udržiavanie poriadku“ (úhľadnosť) - organizovanie skladovania potrebných vecí, ktoré vám umožní rýchlo a ľahko ich nájsť a použiť.

4. krok – „štandardizácia“ (udržiavanie poriadku) – podľa stanovených postupov prvých troch krokov.

Krok 5 – „zlepšenie“ alebo „sebadisciplína“ (vytvorenie návykov) – zlepšenie, udržanie predtým dosiahnutých výsledkov.

Obrázok 1. Organizácia pracovného priestoru podľa princípu 5C

Hlavné ciele 5C:

1. Zabezpečenie čistoty na pracovisku.
2. Úspora času, hlavne pri hľadaní toho, čo potrebujete pre prácu.
3. Zabezpečenie bezpečnej práce, zníženie počtu úrazov.
4. Zvýšenie úrovne kvality produktu, zníženie počtu defektov.
5. Vytváranie príjemnej psychologickej klímy, stimulácia túžby pracovať.
6. Eliminácia všetkých druhov strát.
7. Zvyšovanie produktivity práce (čo zase vedie k zvýšeniu zisku podniku, a teda k zvýšeniu úrovne príjmov pracovníkov).

Krok 1 "1C"

Triedenie zahŕňa:

1. Rozdelenie všetkých položiek v operačnom priestore na potrebné a nepotrebné.
2. Odstránenie nepotrebných predmetov z operačnej oblasti.

Na odstránenie nepotrebných predmetov z prevádzkového priestoru v počiatočnej fáze implementácie sme použili takzvanú „kampaň s červenou značkou“, kedy je na každú položku, ktorá je kandidátom na odstránenie, pripevnená alebo zavesená červená značka (vlajka). Do tohto procesu boli zapojení všetci zamestnanci oddelenia, kde prebiehalo triedenie, a v dôsledku toho boli identifikované položky, ktoré:

• musia byť okamžite odstránené, zahodené alebo zlikvidované;
• mali by byť presunuté na vhodnejšie skladovacie miesto;
• musia opustiť a musia byť pre nich vytvorené a určené ich miesta.

Pre položky s červenými vlajkami bola zorganizovaná „karanténna zóna“, ktorá sa triedila raz za mesiac. Položky, ktoré zostali v karanténnej zóne dlhšie ako 30 dní, boli buď presunuté na miesto trvalého uskladnenia, zvyčajne v skladovej oblasti, alebo predané a niekedy zlikvidované.

Červený štítok môže byť obyčajná červená nálepka s dátumom, kedy bola vec premiestnená do karanténnej zóny, alebo môže mať zložitejšiu formu: s informáciami o jednotke, dôvodmi presťahovania do karanténnej zóny, zodpovednými osobami, atď. Príklad červeného štítku na obrázku 2.

Obrázok 2. „Karanténna zóna“ s položkami v nej umiestnenými s červenými vlajkami

Krok 2 "2C"

Nestačí dať všetko na svoje miesto raz, tento poriadok musia vždy všetci dodržiavať. Pri obchádzaní pracovísk v počiatočnej fáze implementácie 5C sa vyskytli mnohé problémy s vracaním nástrojov a zariadení na ich miesto. Uplynul nejaký čas, kým sa vybralo optimálne umiestnenie položiek v prevádzkovej oblasti, čo umožnilo každému zamestnancovi jednoducho použiť, rýchlo nájsť a vrátiť dokumentáciu, nástroje, materiály a komponenty na svoje miesto. Pri označovaní miesta, kde boli veci uložené, sme sa snažili použiť zásady, ktoré by umožnili na prvý pohľad na akomkoľvek mieste okamžite určiť, čo tam má byť, počet kusov a ich trvanlivosť. Na tieto účely sa použili rôzne metódy vizualizácie:

1. Obrysovanie predmetov - kreslenie obrysu predmetu na plochu, kde má byť predmet uložený

Obrázok 3. Tabuľka kvality, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Obrázok 4. Načrtnutie predmetov na stole kvality, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Obrázok 5. Stojan s náradím, kovoobrábacia oblasť, Yurga

Obrázok 6. Stojan s nástrojmi (vertikálne umiestnenie a uloženie nástrojov), miesto výroby, Chabarovsk

Obrázok 7. Stôl s nástrojmi (horizontálne umiestnenie a uloženie nástrojov), miesto výroby, Chabarovsk

2. Farebné značenie, v ktorom rôzne typy nástrojov a zariadení zodpovedajú rôznym farbám

Obrázok 8. Fotografia konektorov centrifúgy s protiľahlou časťou, ktorá zodpovedá farbe, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Obrázok 9. Farebné označenie potrubí v mieste prípravy spojiva, Chabarovsk

3. Označenie farbou na zvýraznenie úložných priestorov na podlahe a/alebo uličkách

Obrázok 10. Označenie miesta skladovania píly vo výrobnej dielni, Ryazan

Obrázok 11. Kovoobrábacia oblasť, výroba minerálnej izolácie, Zainsk

Obrázok 12. Otvorená skladovacia plocha, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Obrázok 13. Sklad náhradných dielov, výroba minerálnej izolácie, Yurga

Náterové značenie sa používa aj na označenie deliacich čiar medzi pracovnými plochami alebo prepravnými priechodmi.

Obrázok 14. Dielňa na výrobu minerálnej izolácie, Ryazan

Krok 3 "3C"

Hovorí sa: „čisté nie je tam, kde zametajú, ale tam, kde nezametajú odpadky“. Samozrejme, udržiavanie čistoty zahŕňa čistenie pracovísk, upratovanie zariadení a pracoviska na kontrolu, ale hlavné bolo vytvoriť podmienky, pri ktorých sa tvorba nečistôt a prachu zníži na minimálne akceptovateľné množstvo. Tento proces pokračuje dodnes, na túto tému bolo predložených veľa návrhov na zlepšenie vybavenia alebo pracoviska.

Zdá sa, že každý chápe výhody čistenia:

• čisté pracovisko, na ktorom sa príjemne pracuje (ktoré zlepšuje emocionálny stav zamestnanca a robí pracovisko atraktívnejším);
• neustála pripravenosť na prácu všetkého, čo môže byť potrebné na vykonávanie výrobných úloh;
• zaistenie bezpečnosti práce (napríklad rozliaty strojový olej a kaluže na podlahe môžu viesť k zraneniu);
• zabezpečenie prevádzkyschopnosti zariadenia (nehrozí vniknutie prachu a nečistôt do prevádzkových mechanizmov);
• absencia manželstva.

Prechod od viery k činom, najmä u starších rastlín s 50-ročnou históriou, však nebol jednoduchý. Vo všetkých oddeleniach sa vykonávajú kontroly čistoty podľa vopred stanovených kritérií čistoty (čistota v kancelárii a vo výrobnej dielni nie je to isté), ktoré sú uvedené v kontrolnom zozname. Kontrolný zoznam pre niekoľko oblastí podrobne popisuje obsah a postup čistiacich prác a sú tam fotografie miest, kde boli vykonané:

Na uľahčenie pravidelnej kontroly sú v blízkosti príslušného zariadenia pripojené kontrolné zoznamy na rýchlu kontrolu správneho dokončenia a nápravu všetkých zistených nedostatkov.

Na sledovanie úrovne čistoty pracoviska existuje ešte jeden jednoduchý nástroj – tým je fotografia pracoviska ako má byť. Nižšie je uvedený príklad.

Obrázok 15. Štandard čistoty, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Krok 4 "4C"

Štandardizácia je vytvorenie jednotného prístupu k plneniu úloh a postupov. Hlavným účelom tejto etapy je zabrániť odklonu od priebežnej implementácie prvých troch etáp. Štandardizovať znamená vytvoriť kontrolný zoznam, ktorý je zrozumiteľný a ľahko použiteľný pre každého. Nižšie je uvedený príklad tabuľkovej časti kontrolného zoznamu pre výrobné oddelenie a kanceláriu.

Kontrolný zoznam pre výrobné oddelenie

Kontrolný zoznam pre Office

Splnenie požiadaviek 5C je súčasťou odbornej certifikácie pracovníkov a inžinierov a už dlho sa stalo všeobecnou kultúrnou normou - od kancelárie riaditeľa až po výrobné a pomocné priestory.

Obrázok 16. Štandard pracoviska v priemyselnej zóne Riazan

Obrázok 17. Doska 5C v sklade hotových výrobkov, výroba minerálnej izolácie, Chabarovsk

Obrázok 18. Štandard pracoviska hlavného energetika, výroba minerálnej izolácie, Chabarovsk

Obrázok 19. Bezpečnostný štandard na pracovisku, výroba minerálnej izolácie, Čeľabinsk

Krok 5 "5C"

Piatou fázou je zlepšenie alebo sebadisciplína, udržiavanie predtým dosiahnutých výsledkov. Stabilita systému 5C nezávisí od toho, ako dobre sú implementované postupy prvých štyroch etáp, ale od toho, či budú prvé štyri stupne podporované piatou.

Na rozdiel od prvých štyroch „C“ nemožno zlepšovanie implementovať ako techniku, výsledky zlepšovania nemožno merať, ale možno vytvárať podmienky, ktoré zamestnancov podnietia k ďalším aktivitám v rámci systému 5C. Spoločnosť TECHNONICOL na to využíva rôzne nástroje: slogany 5C, plagáty 5C, informačné tabule „Bolo“ - „STALO SA“, mailingy 5S, návštevy oddelení, kde sa 5S implementuje atď.

Obrázok 20. Plagáty 5C, výroba minerálnej izolácie, Čerkassy

Obrázok 21. Fragment informačnej tabule 5C „BOL“ - „STALO SA“, Ryazan

Obrázok 22. Zabezpečenie osobnej zodpovednosti v sklade hotových výrobkov, Zainsk

Problémy diskutované v materiáli:

• Aké problémy rieši systém štíhlej výroby 5S?
• Ako implementovať systém štíhlej výroby 5S
• Aké chyby bránia úspešnej implementácii metodiky 5S?
• Aké knihy vám pomôžu lepšie pochopiť systém 5S?

Hlavnou úlohou vedúceho akejkoľvek spoločnosti je vynaložiť maximálne úsilie na zvýšenie ziskovosti podniku, ale zároveň zabrániť zvýšeniu výrobných nákladov. Použitie systému štíhlej výroby 5S pomôže dosiahnuť požadovaný výsledok. Táto koncepcia je založená na princípe racionálneho riadenia – eliminácia všetkých druhov strát, ekonomicky rozumné využívanie vnútorných rezerv, optimalizácia podnikových procesov.

Čo je to systém štíhlej výroby 5S?

Systém štíhlej výroby 5S nevznikol z ničoho nič. Podobný koncept riadenia výrobných procesov navrhol koncom 19. storočia americký inžinier Frederick Taylor. V Rusku vývoj metód pre vedeckú organizáciu práce vykonal vedec, filozof, revolucionár a ideológ A.A. Bogdanov. V roku 1911 vyšla jeho kniha, ktorá popisovala princípy vedeckého manažmentu. Vedecká organizácia práce NOT bola v ZSSR zavedená na základe ustanovení A. A. Bogdanova. Najideálnejším nástrojom pre racionálne riadenie v podniku je však systém štíhlej výroby 5S. Japonský inžinier Taiichi Ono v závode Toyota Motor navrhol a implementoval vylepšenú komplexnú metodiku organizácie pracovného priestoru.

Múdry inžinier si všimol, že v dôsledku nedôslednosti výroby vzniká veľa odpadu. Ak sa požadované diely nedostanú na dopravník včas, výsledkom je odstavenie celej výrobnej linky. Naopak, ak sú diely dodávané v prebytku, pracovníci ich musia odniesť späť do skladu. To vedie k strate pracovného času a iracionálnemu využívaniu pracovných zdrojov. Na základe svojich pozorovaní vyvinul Taiichi Ohno koncept s názvom just-in-time. Na dopravník je potrebné dodať len požadovaný počet dielov bez toho, aby došlo k prebytku. Vďaka zavedeniu svojich metód v podniku sa Taiichi Ono dostal na pozíciu generálneho riaditeľa spoločnosti Toyota.

Systém štíhlej výroby 5S zahŕňal technológiu kanban, čo v japončine znamená „reklamný nápis“. Taiichi Ohno navrhol pripojiť ku každému dielu alebo nástroju štítok „kanban“ – kontrolnú kartu, na ktorej boli uvedené všetky potrebné informácie pre daný diel alebo nástroj. Kanban tagy sa dajú využiť nielen vo výrobe, dajú sa pripevniť na hotové výrobky, kancelárske priečinky, lieky a pod. Ďalším princípom štíhlej výroby 5S bol koncept japonskej filozofie „kaizen“, čo znamená neustále zlepšovanie procesov .

Popularita japonského systému sa vysvetľuje jednoduchosťou jeho princípov a absenciou významných nákladov. Každý zamestnanec podniku, od upratovačky až po generálneho riaditeľa, má jednu úlohu - maximálne optimalizovať svoju časť činnosti, ktorá je súčasťou celkového pracovného procesu. Výsledkom tohto prístupu je zvýšenie celkového zisku spoločnosti a následne aj zvýšenie príjmov celého personálu. Preto podniky vo všetkých krajinách aktívne implementujú systém štíhlej výroby podľa metodiky 5S.

Systém 5S je jednou z najefektívnejších technológií štíhlej výroby, ktorej cieľom je optimalizácia všetkých výrobných procesov, znižovanie strát a zvyšovanie produktivity práce prostredníctvom racionálnej organizácie pracovného priestoru. Špeciálne vizuálne podnety pomáhajú zlepšiť výkon. Všetky pracovné nástroje sú umiestnené tak, aby bolo pohodlné ich používať. Neustále zlepšovanie výrobných procesov je súčasťou štíhlej kultúry a výrazne uľahčuje implementáciu iných štíhlych praktík.

Päť komponentov systému 5S:

1. Zoradiť ( Seiri)– príprava pracoviska, triedenie náradia, odstraňovanie nepotrebných predmetov.
2. Udržiavanie poriadku (Seiton) – usporiadanie pracovného priestoru, určenie umiestnenia nástrojov a iných predmetov pre jednoduché použitie.
3. Udržiavanie čistoty ( Seiso) – udržiavanie čistoty a poriadku v pracovnom priestore.
4. štandardizácia ( Seiketsu) – vypracovanie predpisov pre úkony na pracovisku, dokumentovanie technologických operácií.
5. Zlepšenie ( Shitsuke) – neustále zlepšovanie pracovných procesov, kontrola technologických operácií, implementácia systému 5S do firemnej kultúry.

O úspešnej implementácii systému 5S svedčí výrazné zníženie množstva spotrebného materiálu a plochy pracovnej plochy. Všetky pracovné nástroje a spotrebný materiál sú označené farebnými štítkami a uložené v špeciálne na to určených miestach (koše, zásuvky).

Použitie systému 5S vedie k zvýšeniu výrobných ukazovateľov:

• transparentná technologická cesta;
• čistý pracovný priestor a pohodlné pracovisko;
• skrátenie času stráveného nastavovaním zariadenia;
• skrátenie trvania technologického cyklu;
• rozšírenie pracovného priestoru;
• zníženie počtu zranení v podniku;
• skrátenie strateného pracovného času;
• zvýšenie spoľahlivosti zariadení.

Aké úlohy je potrebné vyriešiť pred implementáciou systému štíhlej výroby 5S

Každý podnik môže organizovať hospodárnu a štíhlu výrobu. K tomu je potrebné analyzovať a vyhodnocovať výsledky činnosti všetkých článkov v reťazci technologických procesov, od dodávok surovín až po výstupy hotových výrobkov. Takéto komplexné hodnotenie pomôže určiť, aká vysoká je miera šetrnosti. Napríklad nekoordinovaná práca dodávateľov alebo subdodávateľov vedie k zlyhaniu celého výrobného procesu. Neúspešná interakcia medzi podpornými službami podniku včas prináša hrozbu núdzových situácií, zlyhania plánu a uvoľnenia chybných produktov.

Základy výroby Lean 5S:

• Všetky akcie sú posudzované z hľadiska vytvárania výhod pre spotrebiteľa, je potrebné vylúčiť akcie, ktoré nie sú zamerané na vytváranie hodnoty.
• Čas od zadania objednávky po doručenie produktu spotrebiteľovi sa skracuje.
• Skryté výrobné straty sú eliminované.
• Všetko úsilie smeruje k neustálemu zlepšovaniu výrobného procesu, vytváraniu samoučiacej sa organizácie.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať eliminácii výrobných strát na všetkých úrovniach technologického cyklu.

Základná myšlienka systému 5S je jednoduchá a jasná - akákoľvek činnosť, technologická operácia alebo proces, ktorý spotrebúva zdroje, ale nezvyšuje spotrebiteľskú hodnotu hotového výrobku, je považovaný za odpadový faktor.

Klasifikácia strát spôsobujúcich straty podniku:

1. Nadprodukcia. Nadmerná produkcia produktov, ktoré si zákazník nenárokuje, je najzákernejší typ straty, ktorý dáva falošný pocit bezpečia a vyvoláva ďalšie straty. Skryté problémy a nejasné informácie bránia optimalizácii výroby.
2. Nadbytočné zásoby. Skladovanie prebytočných surovín, materiálov, prírezov, dielov, hotových výrobkov, náhradných dielov a nástrojov v sklade neprispieva k zvýšeniu spotrebiteľskej hodnoty produktu.

Mnohé ruské podniky si vytvárajú rezervy ako ochranu pred krízou a neistotou v cykle ponuky alebo dopyte po produktoch. Niekedy sú tieto rezervy dosť značné. Hlavnou úlohou manažmentu je určiť požadované a optimálne množstvo zásob skladovaných v sklade. Využitie systému štíhlej výroby 5S pomáha meniť výrobné procesy, dosahovať vysokú konzistentnosť medzi prácou oddelení a znižovať množstvo zásob.

3. Manželstvo. Skutočné straty, ktoré vedú k materiálnym stratám a neefektívnemu využívaniu zdrojov pracovnej sily.
4. Zbytočné operácie a pohyby na pracovisku. Iracionálna organizácia pracoviska vedie k strate času. Ak musí zamestnanec hľadať potrebný dokument alebo ísť do inej pracovnej oblasti, aby získal nástroj, potom klesá aj spotrebiteľská hodnota produktu.
5. Nadmerné spracovanie. Straty vznikajú pri pokuse o stanovenie prísnejšieho štandardu, ktorý pre zákazníka nemá žiadnu hodnotu – výrobca plní to, čo si zákazník neobjednal. Tento prístup zvyšuje riziko výrobných chýb, vedie k nákladom na nákup drahších zariadení alebo nástrojov, vyžaduje vysokú kvalifikáciu personálu a zbytočné výrobné operácie. Zároveň zostáva kvalita hotového výrobku na rovnakej úrovni.
6. Prestoje. Zastavenie výrobného procesu nastáva z dôvodu predčasného príchodu produktov z predchádzajúcej etapy. Dôvodom prestojov je nekoordinovaná práca výrobných priestorov a poruchy zariadení. Aby sa minimalizovali negatívne dôsledky, často sa zvyšujú zásoby nedokončených výrobkov. Implementácia systému štíhlej výroby 5S zabezpečí koordinovanú prevádzku všetkých dielní a eliminuje neočakávané zastavenia zariadení.
7. Extra pohyby. Doprava a pohyb sú neoddeliteľnou súčasťou výrobného procesu. Ale bez ohľadu na to, ako ďaleko sa produkt posunie, jeho spotrebiteľská hodnota sa nezvýši. Pre zákazníka nezáleží na tom, ako bol tovar prepravený. V niektorých továrňach je výrobný tok dlhý niekoľko kilometrov. To vedie k zvýšeniu finančných nákladov podniku.
8. Strata kreativity medzi zamestnancami. Strata tvorivého potenciálu sa odráža na celkovom postavení podniku. Zamestnanec, ktorý sa nezaujíma o výsledky svojej práce, sa nesnaží o zlepšenie a nepreberá zodpovednosť za kvalitu vykonávaných operácií.

Postupná implementácia systému štíhlej výroby 5S

Každý komponent systému štíhlej výroby metodiky 5S pozostáva zo súboru praktických úkonov. V zozname postupnosti akcií je na prvom mieste „Školenie personálu“ a na poslednom mieste „Oprava výsledku získaného testom, fotografovaním alebo kontrolou“. Proces zavádzania a spúšťania systému 5S je potrebné monitorovať a kontrolovať.

S1 – triedenie. Vyžaduje sa triedenie nástrojov, materiálov, dokumentov. Zo všetkých predmetov prítomných na pracovisku zostali len tie nevyhnutné a nepotrebné by sa mali zlikvidovať.

Krok 1. Rozdeľte všetky položky v pracovnej oblasti na 3 časti:

• vždy potrebné
• niekedy potrebné - tie, ktoré sa v súčasnosti nevyžadujú, ale pravidelne sa používajú, keď je pracovný proces široko lokalizovaný,
• úplne zbytočné - cudzie predmety, defekty, nádoby, ďalšie nástroje.

Krok 2. Označte nepotrebné položky červenou značkou.

Krok 3. Odstráňte všetky položky označené červenou značkou z pracovnej oblasti.

Prvým krokom je zadefinovať jasné kritériá triedenia a vytvoriť štítky, ktoré budú jasné pre všetkých zamestnancov a budú obsahovať jasne uvedené informácie. Toto je potrebné na vykonanie kontroly, keď ešte nebolo vytvorené jasné pochopenie princípu oddelenia prvkov. V prípade potreby sú povolené následné úpravy informácií na štítkoch. Úplne nepotrebné alebo zriedka používané predmety si musia nájsť stále miesto.

S2 – udržiavanie poriadku (racionálne usporiadanie predmetov). Zostávajúce položky by sa mali usporiadať a umiestniť na svoje miesta, pričom treba dodržiavať kritériá triedenia a bezpečnostné požiadavky. Racionálne usporiadanie položiek zabezpečí:

• dostupnosť - položku možno ľahko vziať a vrátiť na svoje miesto;
• prehľadnosť – položku rýchlo nájdete na určenom mieste;
• bezpečnosť.

O vhodnosti umiestňovania vecí rozhoduje len zamestnanec, ktorý na tomto pracovisku pracuje, a nie kontrolór. Ak sa výrobný proces vykonáva vo viacerých zmenách, potom musia byť pracovníci vracajúci sa do zmeny upozornení na zmeny.

Okrem verbálnych informácií môžete použiť značky pomocou dostupných prostriedkov: fix, krieda, farebná páska. Kvôli prehľadnosti sa odporúča použiť kontrolný zoznam, aby pracovníci mohli skontrolovať nové rozloženie. Na zabezpečenie ergonómie pracoviska si môžete urobiť náčrty a objednať nové regály.

Na viacvrstvovom stojane je potrebné prideliť priestor pre predmety, ktoré pomôžu zabezpečiť čistotu.

S3 – zabezpečenie čistoty. Odporúča sa vytvoriť si harmonogram čistenia a podľa neho zabezpečiť čistotu. Na tento účel je vytvorená špeciálna „mapa miesta“, na ktorej je každému zamestnancovi pridelená oblasť zodpovednosti. Pred odovzdaním zmeny zamestnanec uprace pracovisko. Pri jednozmennom pracovnom režime je na upratovanie vyčlenených 10 minút pred začiatkom pracovného dňa a 10 minút počas obeda.

Pred zavedením systému štíhlej výroby 5S je potrebné zabezpečiť všetkým pracovníkom čistiace prostriedky. V budúcnosti by malo byť všetko toto príslušenstvo uložené na dostupnom mieste. Frekvencia čistenia sa vypočíta pomocou praktického experimentu.

Dobré osvetlenie výrobných priestorov uľahčuje čistenie ťažko dostupných kontaminovaných priestorov. Odporúča sa eliminovať všetky zbytočné faktory kontaminácie. Zakážte napríklad pitie čaju a kávy na pracovisku.

S4 – štandardizácia. Systém štíhlej výroby 5S predpokladá prísne dodržiavanie štandardných pravidiel pre udržiavanie poriadku a čistoty, ktoré musia byť zdokumentované vo forme „popisov práce“. Za nedodržanie pravidiel môže byť použitý systém pokút.

Vizualizácia je dôležitým nástrojom na vytvorenie jednotného štandardu. Ak pracovný proces zahŕňa súbor akcií, potom je lepšie prísť s univerzálnymi konvenciami a oboznámiť s nimi všetkých zamestnancov. Môžu to byť znaky, farebné kódy, diagramy, šablóny.

S5 – zlepšovanie a rozvoj. Hlavnou úlohou poslednej etapy je zdokonaliť predchádzajúce štyri komponenty. Aby sa všetci zamestnanci naučili vykonávať akcie na automatickej úrovni, je potrebné:

• zmeniť motivačný systém, emocionálne a finančne podporiť iniciatívu;
• vysvetliť a propagovať princípy štíhlej výroby 5S, demonštrovať pozitívne transformácie a plány zlepšovania;
• vykonávať viacstupňovú kontrolu pomocou kontrolných zoznamov;
• sledovať všetky zmeny, identifikovať aktuálne problémy a upravovať proces;
• vypočítať a analyzovať ekonomický efekt, preukázať ho ako pozitívny výsledok implementácie systému štíhlej výroby 5S.

Mnohé zmeny môžu spôsobiť odpor personálu. Vo veľkých spoločnostiach s rozvinutou hierarchiou a prítomnosťou divízií sa pri vykonávaní optimalizačných procesov odporúča spoliehať sa na osobnú autoritu a metódy profesionálnej interakcie vedúcich oddelení, dielní alebo iných štruktúrnych jednotiek. Podstatu nových pravidiel vedia dobre sprostredkovať svojim podriadeným tak, aby nevyvolávali negatívne reakcie a eliminovali formálny postoj k implementácii systému štíhlej výroby 5S.

Príklad úspešnej implementácie programu štíhlej výroby 5S v ruskej spoločnosti

Za príklad úspešnej implementácie systému štíhlej výroby 5S v domácom podniku uveďme skúsenosti výskumno-výrobného združenia MIR v roku 2004. Ruská spoločnosť sa špecializuje na výrobu meracích prístrojov, automatizovaných účtovných systémov pre energetické zdroje a manažment energetických zariadení.

Ešte pred implementáciou systému 5S sa všetci vedúci štruktúrnych divízií zúčastnili školiaceho seminára a získané informácie sprostredkovali svojim podriadeným. Paralelne bola z radov vedúcich predajní vytvorená kontrolná a monitorovacia komisia, ktorá mala minimálne dvakrát do mesiaca monitorovať procesy implementácie.

Aby sa zabezpečil hladký prechod na nové pracovné podmienky, zamestnanci mohli nepredkladať svoje osobné miesta použitia na kontrolu. Okrem tejto výnimky boli všetky ostatné transformácie vykonávané postupne, v súlade s algoritmom implementácie 5S štíhleho výrobného systému:

• bolo sformulované a zavedené „zlaté pravidlo“, ktoré stanovuje zodpovednosť každého zamestnanca v dvoch oblastiach: za svoju prácu a za kolektívny výsledok;
• bola vytvorená spoločná počítačová štruktúra s jedným stromom priečinkov;
• Postupne sa začali zbierať efektívne návrhy od zamestnancov firmy.

Napriek všetkým predbežným prípravám bola doba implementácie systému 5S vzhľadom na odpor zamestnancov šesť mesiacov. Mnohí členovia pracovného tímu tvrdili, že ich pracovisko bolo organizované racionálne a zámerne sa vyhýbali systémovým zmenám. Inertné myslenie bolo prekonané skúšaním a vysvetľovaním.

Na základe výsledkov sledovania a hodnotenia systémových premien bol už v roku 2006 identifikovaný nárast produktivity a kvalita produktov vzrástla o 16 %. Implementácia systému štíhlej výroby 5S viedla k nasledujúcim pozitívnym zmenám:

• skrátenie času na tok dokumentov (odstránila sa strata dokumentov, zvýšila sa ich dostupnosť);
• zvýšenie úrovne pracovnej disciplíny viedlo k zníženiu percenta defektov;
• zníženie počtu núdzových prestojov a času na ich odstránenie;
• emocionálna klíma v tíme sa stala priaznivejšou, pretože zamestnanci prestali mať konflikty kvôli problémom vo výrobe.

Vedenie pochopilo dôležitosť pozitívneho psychologického prístupu všetkých členov pracovnej sily. Na štvrťročnej báze boli preto na základe priebežných výsledkov sledovania implementácie systému 5S oceňovaní najlepší zamestnanci a oddelenia.

9 bežných chýb, ktoré vám bránia v implementácii metód štíhlej výroby 5S

Najčastejšie chyby riadenia pri implementácii systému štíhlej výroby 5S:

1. Negatívny príklad vedenia. Ak sú úlohy zabezpečenia poriadku pridelené iba radovým zamestnancom, môžu pri implementácii systému 5S nastať ťažkosti. Manažér musí byť priamo zapojený do všetkých optimalizačných procesov, dodržiavať všetky systémové pravidlá a slúžiť ako príklad pre podriadených. Aj jeho pracovisko by malo byť v poriadku.
2. Pokuty. Pokuty a penále majú negatívny vplyv na iniciatívu zamestnancov. Úspešná implementácia systému 5S je možná len s pozitívnym posilňovaním – odmeňovaním alebo odmeňovaním zamestnancov, ktorí dobre dodržiavajú všetky nové pravidlá.
3. Nevhodné vybavovanie námietok. Zavedenie systému 5S môže spôsobiť námietky zo strany zamestnancov: „Som taký nepríjemný“, „Už sa dobre orientujem na svojom pracovisku“, „Som zástancom tvorivých porúch.“ V tomto prípade sa odporúča kompetentne a zrozumiteľne vysvetliť každému zamestnancovi všetky výhody štíhlej výroby. Hlavným problémom je zmena stereotypov.

V každej z piatich etáp zavádzania systému štíhlej výroby 5S sa manažér môže stretnúť s formalizmom alebo nedbalým prístupom jednotlivých zamestnancov k systémovým princípom a pravidlám. Najčastejšie praktické chyby pri zabezpečovaní čistého pracovného priestoru:

4. Pri organizácii pracovného priestoru je potrebné vziať do úvahy všetky položky a nástroje, ktoré nie sú v súčasnosti k dispozícii, ale môžu sa stať nevyhnutnými vo výrobnom procese. Malo by sa im určiť aj trvalé miesto.
5. Pri triedení zoznamu potrebných vecí sa niekedy objaví „požadovaná“ skupina. Zahŕňa položky, ktoré podľa názoru zamestnanca môžu byť niekedy užitočné alebo potrebné vo výrobnom procese. Do tejto skupiny patria aj predmety emocionálneho podnetu: rodinné fotografie, antistresové hračky, rôzne motivátory. Nemali by sme zabúdať, že je to tretia skupina, ktorú je potrebné dôkladne preskúmať a obmedziť na minimum, aby nezaťažovala pracovnú plochu.
6. Keď sa všetky prebytočné a nepotrebné predmety presunú do žumpy, začne pretekať. Formulácia „Nechajte to zatiaľ ležať tu“ je absolútne neprijateľná, pretože vedie k vzniku nového problému. Je potrebné jasne určiť dobu zotrvania takýchto predmetov v žumpe a urýchlene ju vyprázdniť od nepotrebných predmetov.
7. Formálne vyčistenie pracovného priestoru od nepotrebných predmetov vedie k funkčným nepríjemnostiam. Takéto pracovisko sa neformálne nazýva „mŕtve“. Táto situácia zvyčajne vzniká v dôsledku konfliktných vzťahov medzi zamestnancom a kontrolórom, ktorý je zodpovedný za zabezpečenie súladu pracovných oblastí so systémom štíhlej výroby 5S.
8. Pri triedení majte na pamäti, že položky, ktoré nie sú potrebné v jednej pracovnej oblasti, môžu byť potrebné v inej pracovnej oblasti. Preto by ste sa nemali okamžite zbavovať nepotrebných vecí, je lepšie najprv zistiť, kto ich môže potrebovať, a presunúť ich do zóny dopytu.
9. Zodpovednosť za udržiavanie čistoty a poriadku nemôžete presunúť len na upratovačky, ktoré pravdepodobne nedokážu efektívne organizovať pracovný priestor. Každý zamestnanec má pridelené pracovisko a zodpovednosť za čistotu pracovného priestoru. Efektívnu funkčnosť môže poskytnúť iba osoba, ktorá na tomto mieste pracuje.

5 kníh, ktoré vám umožnia lepšie pochopiť systém štíhlej výroby 5S

1. Štíhla výroba: Ako odstrániť odpad a zabezpečiť prosperitu vašej spoločnosti




Kniha jasne a prehľadne popisuje teóriu 5S štíhlej výroby. Autori odhaľujú všetky tajomstvá efektívneho riadenia a úspešného riadenia kvality na príklade japonskej spoločnosti Toyota, ktorá sa stala priekopníkom štíhlej výroby a dosahovala vynikajúce výsledky. Po prečítaní tejto knihy sa dozviete, ako môžete zabezpečiť dlhodobú konkurencieschopnosť svojho podnikania bez vysokých nákladov. Tento medzinárodný bestseller bol mnohokrát dotlačený.

Kniha podrobne popisuje nielen metodiku 5S, ale analyzuje aj skúsenosti popredných podnikov v Japonsku, USA a Nemecku.

2. Toyota Way: 14 princípov riadenia pre poprednú svetovú spoločnosť




Kniha načrtáva históriu vzniku a vývoja japonskej spoločnosti Toyota. Úspech a prosperita popredného svetového podniku je založená na 14 princípoch. Autor verí, že každá spoločnosť má možnosť zaviesť systém štíhlej výroby 5S a dosiahnuť vynikajúce výsledky.

Autor Jeffrey Liker po 20 rokoch štúdia filozofie Toyoty na základe svojich pozorovaní odvodil univerzálny a účinný vzorec úspechu. Po prečítaní tejto knihy sa presvedčíte, že v ruských podnikoch je možné využiť zahraničné skúsenosti.

3. Predaj tovarov a služieb metódou štíhlej výroby




Hlavným cieľom štíhlej výroby je prekonať rozpory medzi časom a peniazmi. Autori knihy hovoria o tom, ako sa dá zorganizovať výrobný proces s minimálnymi nákladmi a stratami, pričom ušetríte čas a produkujete kvalitné produkty.

Kniha je určená širokému okruhu čitateľov: vyšším a stredným manažérom, obchodníkom a podnikateľom, odborníkom z poradenských spoločností, pedagógom a študentom ekonomických univerzít.

4. 5S pre kanceláriu. Ako zorganizovať efektívne pracovisko




Kniha pre ruského čitateľa. Hovorí o tom, ako implementovať systém 5S v podniku a racionálne organizovať pracovný priestor v kancelárii. Systém štíhlej výroby 5S je podľa autorov najefektívnejším nástrojom na optimalizáciu výrobných procesov. Metodológia 5S vám umožňuje pripraviť sa na certifikáciu podľa noriem ISO 9000 a 9001 bez dodatočného úsilia a nákladov.

Informácie uvedené v knihe budú užitočné pre bankových manažérov, šéfov poisťovacích a poradenských spoločností, riaditeľov sociálnych a vzdelávacích inštitúcií. Zaujatý čitateľ v knihe nájde podrobný plán implementácie systému štíhlej výroby 5S, šablóny formulárov, vzorové kontrolné zoznamy a ďalšie potrebné materiály.

5. 5S pre pracovníkov: ako zlepšiť svoje pracovisko




Informácie uvedené v knihe pomôžu zorganizovať pracovnú oblasť v akomkoľvek podniku - v kancelárii, v kancelárii manažéra a účtovníka, vo výrobnej dielni. Kniha analyzuje cenné skúsenosti a výhody implementácie systému štíhlej výroby 5S.

Autor Hirano Hiroyuki zoznamuje čitateľa s princípmi revolučného systému riadenia pracoviska. A hoci je táto kniha viac zameraná na manažérov výrobných podnikov, nebude o nič menej zaujímavá pre každého, kto chce zvýšiť svoju produktivitu.

Ako si efektívne zorganizovať svoje pracovisko, ako udržiavať čistotu a poriadok na pracovisku, ako sa zbaviť nepotrebných predmetov a vyhnúť sa ich hromadeniu v budúcnosti, to všetko sa dozviete v knihe „5S for Workers“ od Hirana Hiroyukiho. .

5S (systém 5s) je spôsob organizácie pracovného priestoru (kancelárie), ktorého účelom je vytvorenie optimálnych podmienok pre vykonávanie operácií, udržiavanie poriadku, čistoty, upravenosti, šetrenie času a energie. 5S je nástroj štíhlej výroby.

Poriadok a čistota na pracovisku, nie „poriadkový chaos“, sú základom všetkých zlepšení, produktivity a kvality v priemyselnej výrobe a iných odvetviach. Len v čistom a usporiadanom prostredí je možné vyrábať bezchybné, zákazníkom vyhovujúce produkty a služby a realizovať požadovaný výkon implementovaných procesov. Nevyhnutným predpokladom na dosiahnutie tohto cieľa je metodika 5S, čiže 5 krokov. Štandardné pokyny, šablóny a osvedčené postupy podnikov nájdete v praktický sprievodca implementáciou 5S .

5 krokov metodiky 5S

Krok 1 - SEIRI - Triedenie, odstraňovanie nepotrebných vecí.

Na pracovisku sú všetky položky rozdelené na potrebné a nepotrebné. Nepotrebné položky sú odstránené. Tieto opatrenia na pracovisku vedú k zlepšeniu kultúry a bezpečnosti na pracovisku. Všetci zamestnanci sa podieľajú na triedení a identifikácii predmetov, ktoré musia byť: a) okamžite odstránené a zlikvidované; b) prenesené do skladu; c) ponechané podľa potreby na výkon práce. Je potrebné stanoviť pravidlá, ako triediť nepotrebné položky.

Krok 2 - SEITON - Samoorganizácia, udržiavanie poriadku, určovanie každej veci jej miesta.

Usporiadajte potrebné položky. Potrebné veci sú umiestnené na konkrétnych miestach tak, aby boli ľahko dostupné každému, kto ich používa! Mali by ste ich tiež označiť pre rýchle vyhľadávanie.

Krok 3 - SEISO - Udržiavanie čistoty, systematické čistenie.

Vytvorí sa systém, v ktorom sa už nič neznečisťuje. Uistite sa, že je všetko na svojom mieste. Pracovné priestory pre pracovné stanovištia musia byť ohraničené a označené. Čistite pravidelne a často, aby keď niečo potrebujete, bolo to tam a vo funkčnom stave. Dôkladné čistenie zariadení zabezpečuje, že sa predchádza a identifikujú potenciálne prevádzkové problémy.

Krok 4 - SEIKETSU - „Štandardizujte“ proces.

Udržiavajte poriadok a čistotu pravidelným vykonávaním prvých troch krokov. Najúčinnejšie riešenia nájdené počas implementácie prvých troch krokov musia byť zaznamenané písomne, aby boli jasné a ľahko zapamätateľné. Vypracujte normy pre dokumenty, pracovné postupy, údržbu zariadení a bezpečnostné opatrenia pomocou vizuálnej kontroly.

Krok 5 - SHITSUKE - Zlepšenie poriadku a disciplíny.

Na udržanie pracoviska v dobrom stave vykonávať prácu disciplinovane v súlade so stanovenými normami. Uvedomenie si systému 5S ako všeobecne akceptovanej dennej aktivity a jej zlepšovanie. Vizualizujte opatrenia na zlepšenie: identifikujte zlepšenia vo vybavení; zapíšte si návrhy na zlepšenie; zavádzať nové a vylepšené normy.

5S je metodika navrhovania, organizácie a štandardizácie pracovného prostredia:

1. 5S je disciplinovaný spôsob, ako navrhovať, organizovať a štandardizovať pracovné prostredie. Dobre štruktúrované pracovné podmienky uľahčujú prácu a sú dobrým motivátorom.
2. 5S zlepšuje bezpečnosť práce, efektivitu práce, ktorá pomáha pri zvyšovaní výsledkov a pomáha identifikovať sa s pracoviskom alebo systémom práce.
3. 5S pomáha pri organizácii kancelárie, pracovisko a pracovný systém ako celok prostredníctvom: zníženia potreby toho, čo je nevyhnutné; určiť, kde je to potrebné a koľko z toho je potrebné.

Na zabezpečenie dôslednosti čistoty a poriadku je pomoc poskytovaná na jednej strane štandardizáciou realizovaných procesov a prijímaných opatrení a na druhej strane vykonaním auditu, prípadne v spojení so systémom odmeňovania. Na obrázku 1 je znázornená jedna z možností kontrolného zoznamu (plánu) auditu metódy 5S, ktorého použitie vám umožní posúdiť skutočný stav na pracovisku, mieste výroby, funkčnej oblasti a vypracovať opatrenia na obnovenie čistoty a poriadku.

Schéma 1. Kontrolný zoznam pre auditovanie metódy 5S

Vedúci oddelenia audítor		Priezvisko manažéra Meno audítora		Dátum:
			stupňa	Komentáre
Krok 1 - SEIRI	1. Všetky nepotrebné veci boli odstránené alebo označené
	2. Všetky nepotrebné veci boli presunuté na nové miesto alebo zlikvidované
	3. Boli určené miesta pre materiály, zakladače atď.
	4. Bol vytvorený zoznam chýbajúcich položiek.
Krok 2 - SEITON	1. Všetky cesty a priechody sú prístupné a bezplatné
	2. Všetky výrobné prostriedky sú čisté a funkčné
	3. Pracoviská sú udržiavané v čistote
	4. Pracoviská pre priemyselné odpady a ich spracovanie sú dostupné a funkčné
Krok 3 - SEISO	1. Plány čistenia a údržby existujú a dodržiavajú sa.
	2. Pracovné priestory pre pracoviská sú vymedzené a označené
	3. Priestor na nahrávanie je dostupný a bezplatný
	4. Poriadok je udržiavaný prostredníctvom vizualizácie
Krok 4 - SEIKETSU	1. Všetky nepotrebné veci sa pravidelne vymazávajú
	2. Skladovacie priestory sú nastavené na minimálne požiadavky a využívajú sa na správne účely.
	3. Všetky označenia a označenia sú aktuálne
	4.Zamestnanci dodržiavajú predpisy a pokyny o BOZP
Krok 5 - SHITSUKE	1. Výsledky predchádzajúceho auditu sú zverejnené na preskúmanie
	2. Plány podujatí sú zverejnené a realizované
	3. Nápravné opatrenia pre posledný audit boli dokončené
	4. Vykonáva sa vnútorný audit
	Celkové skóre v bodoch
	Stanovte si cieľ

Príklad 5S v kancelárii (foto)

Obrázok nižšie pomáha vizualizovať výsledky implementácie systému 5s v kancelárii: všetky nástroje sú usporiadané, kategorizované a sú ľahko dostupné.

Viac článkov na túto tému možno nájsť v Sekcia štíhlej výroby portálové knižnice.