Що таке система 5s на виробництві. Система "5С" на виробництві: опис, особливості, принципи та відгуки

Система 5с – концепція раціоналізації робочого простору, яка прийшла до нас із Японії. Вона має на увазі, що кожен співробітник повинен максимально оптимізувати свою діяльність, виконуючи лише п'ять правил. Причому нових чи спеціальних навичок від співробітників не потрібно. Читайте про принципи підходу та про те, як їх впровадити.

У післявоєнний період, коли японський автопром жорстко конкурував з американським, інженер заводу «Тойота» Тайіті Воно зумів запровадити принципи порядку, дисципліни та раціоналізації на підприємстві, які дозволили збільшити продуктивність без суттєвих витрат.

Система 5с на виробництві стала продовженням наукових праць та експериментів Фредеріка Тейлора щодо впровадження нормування та раціоналізації праці на виробництві, які він проводив у США наприкінці 19 століття. Проте система 5S заснована на Японських традиціях та культурі ощадливого виробництва.

Принципи ощадливості – основа більшості виробництв у всьому світі, оскільки боротьба із втратами ведеться вже понад 50 років. А ось компанії, що працюють, наприклад, у сфері випуску споживчих товарів, спиралися в основному на систему продажів і маркетинг, ефективність виробництва не входила до пріоритетів - і тільки останнім часом ситуація змінилася. З розвитком нових технологій принципи ощадливого виробництва еволюціонували у нову фазу трансформації бізнесу.

Система 5s: п'ять принципів

1. Сеірі - Сортування

Сортування передбачає, що це речі й предмети, що лежать робочому місці, поділяються на 4 виду за частотою використання: постійно, часто, рідко і ніколи. Відповідно, ті які не використовуються забираються на склад, ті, які постійно – лежать «прямо під рукою», часто використовуються – поблизу в ящику і рідко потрібні – десь подалі в тумбі.

Начебто все просто і зрозуміло. Напевно, кожен по собі знає, як складно знайти річ, коли все звалено до купи. Або коли, скажімо, кухня на першому поверсі, а накривають на третьому – бігати туди-сюди дуже втомлює. Тому принцип, щоб «все необхідне лежало під рукою» заощаджує час та продуктивність ().

2. Сеітон (整頓) - Дотримання порядку

Це метод 5S, згідно з яким «все має своє місце», тобто це пряме продовження Сеїрі. Коли речі відсортовані, кожному предмету має бути конкретне місце. Це місце має бути підписано та позначено, а сам предмет маркується червоною биркою з відповідним записом. Японською такі бирки називаються «Канбан» (). Іноді предмети обводять, щоб точно знати їхнє розташування.

Як впровадити систему 5s: досвід російської компанії

Розкажемо, як одній російській компанії вдалося подолати опір персоналу та впровадити принципи ощадливості – вам може бути корисним її унікальний досвід.

3. Сеісо (清掃) – Зміст у чистоті робочого місця

Часто виникає питання, хто має прибирати: сам працівник чи прибиральниця. Уявіть собі, що прибиральниця починає вологою ганчіркою протирати відкритий комп'ютер у співробітника IT-відділу, який може знаходитися в режимі сну - коротке замикання гарантовано. Тому правило Сеїсо говорить, що співробітник сам повинен прибирати за собою робоче місце.

4. Сеікецу (Сервіс) – Стандартизація

Стандартизація включає в себе правила, інструкції з виконання тих чи інших робіт, нормативи щодо їх виконання, використовувані засоби і т. д. Суть у тому, що нормувальники, наприклад, вже вирахували, скільки деталей на певному верстаті за певний період має виготовити робітник. Якщо він працюватиме по-своєму, то:

• або зробить швидше, ніж потрібно (в Японії система «Точно вчасно» цього не заохочує), і «прохолоджуватиметься», заважаючи іншим;
• або зробить швидше за рахунок якості (адже якість та швидкість взаємопротилежні поняття);
• або зробить повільніше і загальмує роботу інших, або з великими витратами тощо.

Система організації та раціоналізації робочого місця 5S передбачає опис та контроль за виконанням перших трьох пунктів: сортування, порядок та чистота. Періодично начальство робить контрольний обхід, і всі дані по робочих місцях заносить до контрольного листа:

КОНТРОЛЬНЕ ЛИСТ ПЕРЕВІРКИ (фрагмент)

(найменування підрозділу)

за __________ місяць 20__ р.

	Критерій	Дата проведення перевірки
1. Сортуванняі видалення зайвого (визначити, що є, що з цього необхідно, решти позбутися)	На робочому місці є непотрібний і необхідну кількість інвентар, інструмент, тара. ін.
Разом проблем з 1C
2. Дотримання порядку,створення місця для того, що необхідно (визначити місця для того, що залишилося)	Постійні місця для речей не очевидні з першого разу (ні або не проглядається розмітка)
Загальна кількість проблем, виявлених попередньою перевіркою
% поточних проблем до попередніх
ПІБ перевіряючого
Підпис перевіряючого

5. Сіцуке (躾) - Самодисципліна та вдосконалення

Цілком очевидно, що вся система 5с не працюватиме, якщо самі співробітники підприємства не бажають нею користуватися. Для переконання працівників у Японії, насамперед, використовують дошки пошани персоналу, порівняльні фотографії та іншу наочну агітацію.

Крім того, для використання системи 5s для раціоналізації робочого місця та процесів необхідний творчий підхід. Співробітники повинні пропонувати відповідні покращення. І керівництво загалом має постійно оптимізувати процес. Тому японці часто збираються після роботи і обговорюють, як їм щось поліпшити.

Наприклад, для оптимізації робочого простору часто використовують діаграму «Спагетті» (назва через схожість із макаронами). На малюнку відзначають маршрути, які проходять співробітники чи клієнти, чи інструменти, чи документи тощо. і бачать, як можна по-іншому розташувати робочі місця, щоб скоротити робочий час на непотрібну біганину.

Малюнок. Діаграма «Спагетті»

На діаграмі видно, що до змін товар проходив більш довгий шлях, ніж після розташування відділів і складу шляхом руху товару з цеху. Відповідно це скорочує час на логістику.

Проблеми впровадження системи 5 с (ощадливе виробництво) у Росії

Якось директор видавництва, де я працював керівником відділу продажів, попередив, що завтра у всіх співробітників заберуть усі непотрібні речі та покладуть на склад до особливого розпорядження. Ніхто не надав цьому особливого значення, тому що під словом «непотрібні» кожен розумів щось своє.

Наступного дня директор із двома помічниками з відділу охорони почав проходити по відділах та забирати у співробітників усе, що знаходилося на столах, у ящиках та на полицях. Народ обурювався, але бійці зі служби безпеки були непохитними. Після цього директор оголосив, що якщо комусь справді щось дуже потрібно, то він має написати письмову заявку, піти на склад і там пошукати свої речі.

Найбільше не пощастило співробітникам бек-офісу. Якщо бухгалтерію директор обійшов стороною, то «діловоди» були змушені кілька днів колупатися в мішках та папках на складі з книгами, щоб знайти свої робочі документи. Щодо канцелярії, то народ не пішов за нею на склад, а замовив усе за новим секретарем. Декілька людей не витримали і звільнилися.

Результат: кілька місяців співробітники все старанно ховали від очей директора, а він тішився чистими столами. Продуктивність праці при цьому не зросла.

У чому ж складність впровадження системи 5с на виробництві та в офісах у Росії?

1) Російський менталітет. У підручниках з міжнародного менеджменту розрізняють три типи культури властиві різним народам: моноактивні, поліактивні та реактивні. Моноактивні та реактивні культури, до яких належать японці, німці, американці та інші, живуть строго за планами, правилами та інструкціями, чітко дотримуючись усіх термінів та графіків робіт. В один проміжок часу вони зазвичай роблять тільки одну справу.

Носії поліактивної культури роблять безліч справ одночасно, не дотримуючись чітких правил, планів та графіків, адаптуючи їх під поточний момент. Роблять не те, що має, а те, що подобається. До цих культур відносяться: італійці, араби, мексиканці, африканці, росіяни і т.д.

Для представників цих культур поняття порядок, дисципліна, інструкція, технологія тощо є досить відносними. Вони можуть підтримуватися високому рівні лише у авторитарної ієрархічної структурі, наприклад, армії.

Оскільки для представників західних культур головним стимулом є винагорода, для східних – насолода процесом, а для російських – зуботичина та грізний окрик начальства, то система впровадження «порядку та дисципліни» на робочому місці на російському підприємстві можлива лише через силовий тиск начальства: лайка, штрафи і т.д.

Дивіться, як діяти, якщо доведеться перебудувати роботу. Рішення допоможе керівнику фінансової служби уникнути зворотного ефекту реформ – зростання плинності кадрів та саботажу з боку співробітників.

Виробнича система. Порядок проведення 5S

ПЕРЕДМОВА

Стандарт розроблено та введено вперше.

1. Галузь застосування
2. нормативні посилання
3. Визначення
4. Позначення та скорочення
5. Цілі та завдання впровадження 5S
6. 1S-Сортування(«Кампанія червоних ярликів»)
7. 2S-Порядок
8. ЗS-Прибирання/спостереження
9. 4S-Стандартизація
10. 5S-Удосконалення

• Додаток А (обов'язковий) форма наказу про проведення «Кампанії червоних ярликів»
• Додаток 5 (обов'язковий) форма бланка обліку предметів, помічених червоними ярликами
• Додаток (обов'язковий) форма бланка червоного ярлика 19
• Додаток Г (рекомендований) блок - схема: алгоритм прийняття рішення з предметів
• Додаток Д (обов'язковий) Форма протоколу роботи комісії 5S у підрозділі
• Додаток Е (обов'язковий) Форма протоколу роботи заводської комісії
• Додаток Ж (рекомендований) приклад оформлення місця зберігання
• Додаток І (обов'язковий) стандарт чистоти
• Додаток До (рекомендований) приклад заповнення стандарту чистоти
• Додаток П (обов'язкова) вказівка ​​щодо заповнення стандарту чистоти
• Додаток М (обов'язковий) форма «Графік прибирання»
• Додаток Н (не обов'язковий) приклад заповнення графіка збирання
• Додаток 0 (обов'язковий) форма «Журнал контролю за дотриманням стандартів чистоти»
• Додаток П (обов'язковий) форма чек-листа 5S щодо оцінки культури виробництва
• Додаток Р (обов'язковий) форма звіту за підсумками проведення оцінки культури виробництва
• Підписи
• лист реєстрації змін
• Лист ознайомлення

1.ОБЛАСТИ ЗАСТОСУВАННЯ

Цей стандарт підприємства (надалі стандарт) встановлює принципи раціональної організації робочого простору у виробничих підрозділах.

Цей стандарт призначений для визначення порядку робіт з раціональної організації робочого простору, дотримуючись якого, можна отримати максимальну користь із наявних ресурсів.

В рамках описаної діяльності встановлюються відповідальність, повноваження та порядок взаємодії відповідних служб та посадових осіб при виконанні всіх передбачених стандартом процедур та правил.

Стандарт є документом робочого рівня.

2.НОРМАТИВНІ ПОСИЛАННЯ

СТП Організація експлуатації, технічного обслуговування та ремонту обладнання.

Положення про порядок подання та реалізації кайдзен – пропозицій

3.ВИЗНАЧЕННЯ

5S- Це елемент виробничої системи підприємства, що містить принципи раціональної організації робочого простору.

• 1S- Сортування - перший етап системи 5S. На цьому етапі проводиться звільнення свого робочого місця від усього, що не знадобиться при виконанні поточних виробничих операцій, тобто відбувається відділення необхідних предметів від непотрібних та видалення останніх. "Кампанія червоних ярликів" - метод, за допомогою якого проводиться 1S-Сортування. Зона червоних ярликів - місце зберігання зайвих предметів, помічених червоним ярликом, до прийняття рішень.
• 2S- Порядок - другий етап 5S. На цьому етапі місця зберігання організуються таким чином, що предметами зручно користуватися, для кожного з них визначено своє місце та їх необхідну кількість.
• 3S- Прибирання / Спостереження - третій етап 5S, на якому проводиться процес вбудовування прибирання та обслуговування обладнання у виробничий процес.
• 4S- Стандартизація - четвертий етап 5S. На цьому етапі проводиться розробка стандартів (еталонів) чистоти для підтримання порядку на систематичній основі.
• 5S- Удосконалення - п'ятий етап 5S. Метою цього етапу є перетворення на звичку дотримання встановлених раніше процедур.

4.ПОЗНАЧЕННЯ І СКОРОЧЕННЯ

• БУСК- Бюро управління системою якості
• ГІ- головний інженер
• ПММ- паливно-мастильні матеріали
• ЦЕ- щозмінне технічне обслуговування
• Зона КЯ— 3они червоних ярликів
• «Кампанія»- Кампанія червоних ярликів
• НД- нормативна документація
• НЗП- незавершене виробництво
• М.Р.М.- Норми витрати матеріалів
• БСП– бюро вдосконалення виробництва
• РІ- Робоча інструкція
• СТП- Стандарт підприємства
• ТПВ- тверді побутові відходи
• ТД- технологічна документація
• ТО- технологічне оснащення
• ТП- технологічний процес
• FIFOперший прийшов перший пішов (від англ. first in first out)

5.ЦІЛІ І ЗАВДАННЯ ВПРОВАДЖЕННЯ 5S

5.1. Завдання - раціональна організація робочого простору

5.2.1. Вилучення максимальної користі з наявних ресурсів.

5.2.2. Максимальне залучення персоналу до процесу безперервного вдосконалення.

5.2.3. Усунення втрат у процесі виконання робочих операцій (наприклад, зайві дії – переміщення непотрібних запасів, їх сортування тощо).

6. 1S-COPTІPOBKA («Кампанія червоних ярликів»)

6.1. Проведення "Кампанії червоних ярликів" (далі "кампанія") проводиться за вказівкою Генерального директора. Зони охоплення визначаються Генеральним директором.

6.2. БСП готує службові записки директорам щодо функцій про склад комісій 5S. Термін – 1 робочий день.

6.3. Керівники підрозділів готують пропозиції щодо складу комісій. Узгоджують їх з директорами за функціями та направляють до БСП склади комісій 5S за підрозділами. Термін – 1 робочий день.

Зразковий склад комісії 5S: голова комісії – керівник підрозділу; зам. голови - заступник керівник підрозділу; члени комісії - начальник бюро, майстер; секретар комісії – диспетчер, технік.

6.4. БСП готує проект наказу про проведення «кампанії» (додаток А) та надсилає директорам за функціями на погодження. Термін 1 робочого дня.

6.5. Директори з функцій узгоджують проект наказу, направляють до БСП зауваження та пропозиції. Термін -2 робочі дні.

6.6. Керівник БСП готує проект наказу з урахуванням пропозицій та зауважень, візує директорами з функцій протягом 2 днів. Відповідальним за випуск наказу начальник БСП.

6.7. Керівник підрозділу, в якому проводиться «кампанія», визначає місце розташування зони червоних ярликів (далі – Зона КЯ). Місце розташування має відповідати таким критеріям:

6.7.1 Дотримання вимог промислової безпеки.

6.7.2. Зручність роботи з предметами Зоні КЯ.

6.7.3. Забезпечення безпеки предметів.

6.8. Керівник підрозділу, в якому проводиться «кампанія», відповідає за підготовку Зони КЯ, позначає Зону КЯ табличками та покажчиками, розміщує до Зони КЯ бланки обліку предметів (додаток Б), бланки червоних ярликів (додаток В).

6.9. Керівник підрозділу, в якому проводиться «кампанія», призначає відповідальних змін за функціонування Зони КЯ.

6.10. Регламент проведення «кампанії»:

6.10.1. Співробітники підрозділу проводять виявлення непотрібних предметів своїх робочих місцях.

6.10.2. Виявлені непотрібні предмети співробітники підрозділу видаляють до Зони КЯ. Виявлені непотрібні предмети, що значаться на особистих картках.

6.10.3. Підтримку проведення «кампанії» забезпечують співробітники БСП. Керівники підрозділів повинні забезпечити доступ співробітників БСП до місць зберігання предметів.

6.10.4. Відповідальний за зміною за функціонуванням Зони КЯ (далі за текстом відповідальний за зміною) здійснює прийом та розміщення предметів, несе відповідальність за їх збереження. заповнює бланк обліку предметів.

6.10.5. Секретар комісії 5S щодня вносить дані до комп'ютерної системи (у програмі Ехеl) відповідно до бланків обліку предметів.

6.10.6. Після закінчення роботи комісія 5S за підрозділом проводить приймання місць зберігання.

6.10.7. Комісія 5S за підрозділом приймає рішення з предметів, віддалених у Зону КЯ (Додаток Р).

6.10.8. Комісія 5S підбиває підсумки роботи та оформляє їх протоколом (Додаток Д). Затверджений протокол надсилається до заводської комісії.

6.11. Заводська комісія здійснює вибіркове приймання місць зберігання за підрозділом та приймає рішення з предметів, віддалених у заводську Зону КЯ. (Додаток Г). Керівник підрозділу забезпечує доступ до місць зберігання предметів.

6.12. Заводська комісія підбиває підсумки «кампанії» і оформляє їх протоколом (Додаток Е).

6.13. Заводська комісія затверджує графік вивезення з віддалених предметів.

6.14. БСП контролює виконання графіка вивезення з віддалених предметів.

6.15. Заводська комісія затверджує пропозиції щодо заохочення підрозділів та співробітників підприємства.

6.16. Результати кампанії відображаються на інформаційному стенді. Відповідальний - директор з персоналу, начальник БСП.

7. 2S- ПОРЯДОК

7.1. Майстер (або особа, яка його замінює) визначає місця зберігання предметів на робочій ділянці та прилеглій території.

7.1.1. Місцями зберігання можуть бути шафа, стелаж, тумба, візок, стіл, закріплена територія.

7.1.2. На робочому місці мають бути розміщені інструменти, оснащення, допоміжні матеріали, необхідні постійно для поточної виробничої діяльності.

7.1.3. У місці зберігання повинні бути розміщені інструменти, оснащення, основні та допоміжні матеріали, необхідні для поточної виробничої діяльності та які не вимагають розміщення на робочих місцях (предмет не потрібен постійно).

7.2.1. Місця зберігання предметів повинні обладнатися з урахуванням думки робітника, який працює на цьому робочому місці.

7.2.2. Місця зберігання деталей, заготовок інструменту та оснащення, комплектуючих та запасних деталей тари повинні бути розташовані максимально близько та зручно для подальшого їх використання (додаток Ж).

7.2.4. Місце для зберігання повинно бути достатньо, щоб предмети можна було легко діставати і, при необхідності, повертати назад (одним рухом).

7.2.5. Будь-яке відхилення при неправильному розміщенні предметів має бути видно з першого погляду.

7.3. Вимоги до оформлення місць зберігання:

7.3.1. Майстер (або особа, яка його замінює) відповідає за оформлення місць зберігання предметів.

7.3.2. Розташування предметів повинно виключати псування та втрату предметів та матеріалів.

7.3.3. Має бути виключено накопичення бруду, пилу, іржі, виникнення механічних ушкоджень.

7.3.4. Усі предмети мають бути видні.

7.3.5. Місця зберігання предметів, матеріалів мають бути марковані відповідним покажчиком: найменування; позначення кількість (за потреби). Маркування має бути видно, написи акуратні та читані. Методи маркування: наклейки, напис маркером. Форма наклейок: основний колір – білий, колір напису – чорний, сірий. Рекомендується напис розміщувати горизонтально. Висота шрифту - 10-20 мм.

7.3.6. Межі розташування предметів, матеріалів мають бути позначені суцільною смугою зеленого кольору. Ширина смуги 10-30мм.

7.3.7. Область розташування предметів має бути позначена світло-сірим кольором.

7.3.8.У місцях зберігання повинні бути визначені та позначені мінімальний та максимальний рівень запасів (додаток Ж):

7.3.8.1. Мінімальний рівень запасів має бути позначений повним фарбуванням жовтим кольором або контурною смугою 10-30 мм жовтого кольору.

7.3.8.2. Для одиничного предмета мінімальний рівень запасу може бути позначений повним забарвленням жовтого місця його зберігання.

7.3.8.3. Максимальний рівень запасів має бути позначений суцільною лінією зеленим кольором, Кордон розташування предметів є позначенням максимального рівня запасів. Ширина смуги 10-30 мм.

7.4. Вимоги до оформлення робочих місць.

7.4.1. Майстер (або особа, яка його замінює) відповідає за оформлення робочих місць та розташування предметів на ньому.

7.4.2. Кожне робоче місце має бути позначене за допомогою контурної лінії жовтого (жовто-чорного) кольору шириною 50-60 мм і мати номер (або вказівку на операції, що виконується на ньому).

7.4.3. Області розташування предметів різного функціонального призначення на робочих місцях можуть бути позначені різними кольорами шляхом суцільного фарбування або нанесенням контурної смуги завширшки 10-30 мм.

Наприклад:

• розташування оснастки-синім кольором;
• розташування міряльного інструменту - блакитним кольором;
• розташування допоміжних матеріалів - бежевим (коричневим) кольором;
• розташування комплектуючих та робоча зона - зеленим кольором;
• розташування тари з невідповідною продукцією-червоним кольором.

7.4.4.Будь-яке відхилення при неправильному розміщенні предметів має бути видно з першого погляду.

7.5. Майстер (або особа, яка його замінює) відповідає за збереження предметів і матеріалів у місцях зберігання, за своєчасне забезпечення матеріалами в па6оту, за підтримку рівня запасів, за підтримання порядку.

7.6. Впровадження вдосконалень по культурі виробництва здійснюється через подачу кайдзен — пропозицій.

8. 3S -ПРИБИРАННЯ/СПОСТЕРЕЖЕННЯ

8.1. Кожен працівник відповідає за підтримку робочого місця та прилеглої території в ідеальній чистоті.

8.2. Майстер (або особа, яка його замінює) несе відповідальність за організацію робіт із прибирання робочої ділянки.

8.3. У кожному підрозділі повинна бути розроблена карта відповідальності 5S із зазначенням зон відповідальності кожної ділянки. Карта відповідальності розробляється з урахуванням планування цеху, де території відповідальності ділянок може бути позначені різними кольорами.

8.4. Для підтримки порядку на систематичній основі щомісяця майстер (або особа, яка його замінює) зобов'язаний розробити та вести графік прибирання 5S (додатку М) для кожної ділянки з обов'язковим зазначенням конкретних відповідальних за зазначені у графіку об'єкти прибирання відповідно до додатка М.

8.5. Майстер (або особа, яка його замінює) також несе відповідальність щодо забезпечення бригади господарським інвентарем для проведення прибирання.

8.6. Крім того щодня майстер (або особа, яка його замінює) зобов'язаний проводити огляд зони відповідальності щодо виявлення сторонніх предметів на ділянці, якості прибирання робочих місць, відповідність зберігання предметів, дотримання вимог ОП і ТБ.

8.7. Метою процесу спостереження є своєчасне виявлення неполадок устаткування.

8.8. Оцінка стану роботи устаткування проводиться у разі інструкціям щозмінного технічного обслуговування(ЕТО), розробленим фахівцями ОГМ і ОГЭ кожну одиницю устаткування.

8.9. При виявленні невідповідностей у роботі обладнання, а також закінченні термінів передбачених профілактичних і ремонтних робіт, обслуговуючий персонал зобов'язаний зареєструвати дані факти в журналі приймання та здавання змін, доповісти майстру (або особі, яка його замінює). Майстер (або особа, яка його замінює) візуалізує отриману інформацію на інформаційному стенді щозмінного технічного обслуговування (ЕТО) обладнання згідно з правилами.

9. 4S - СТАНДАРТИЗАЦІЯ

9.1. Для візуального контролю відповідності систематичного виконання процедур перших трьох етапів розробляється стандарт чистоти кожне робоче місце зберігання предметів.

9.2. Майстер (або особа, яка його замінює) заповнює стандарт чистоти (додаток І) на кожне робоче місце, місце зберігання предметів відповідно до додатків К, Л.А.

9.2.1. Майстер (або особа, яка його замінює) оформлює стандарт чистоти в 1-му екземплярі. Стандарт чистоти майстер (або особа, яка його замінює) розміщує над об'єктом стандарту.

9.3. Працівник проводить прибирання робочого місця відповідно до робочої інструкції.

9.4. Кожен працівник приймає та здає робоче місце відповідно до стандарту чистоти. У разі відхилення від стандарту працівник зобов'язаний повідомити про це майстра (або особу, яка його замінює).

9.5. Майстер (або особа, яка його замінює) щоденно перевіряє ділянку на відповідність стандартам чистоти.

9.6. Начальник цеху (або особа, яка його замінює) щотижня перевіряє місця зберігання предметів у підрозділі на відповідність стандартів чистоти. Результати перевірки заносяться до журналу (додаток 0)

9.7. Інженер-технолог БСП також щотижня проводить контроль місць зберігання предметів на відповідність стандарту чистоти.

9.8. У разі виявлення відхилення від стандарту чистоти інженер-технолог БСП повинен:

9.8.1. Сфотографувати порушення.

9.8.2. Помістити фотографії з відхиленнями від стандарту чистоти в електронному вигляді до папки мережі «Журнал реєстрації невідповідностей стандартам чистоти» відповідного підрозділу.

9.8.3. Внести запис про виявлене відхилення від стандарту чистоти до електронного журналу реєстрації невідповідностей стандартам чистоти.

9.9. Кожен керівник підрозділу щодня переглядає в мережевій папці електронний журнал реєстрації невідповідностей стандартам чистоти та файли з фотографіями відхилень від стандарту чистоти свого підрозділу.

9.10. Невідповідність стандарту чистоти повинна бути усунена протягом 1 робочого дня.

9.11. Дата усунення та причини невідповідності заносяться до електронного «Журналу реєстрації невідповідностей стандартам чистоти».

9.13. Файли із зображенням відхилення зберігаються протягом 1 року.

9.14. Оцінку стану культури виробництва проводить контрольна інспекція. Періодичність перевірки визначає Директор із виробництва розпорядженням з виробництва.

9.14.1. Склад контрольної інспекції: директор з виробництва, спеціаліст БСП, представник підрозділу, що перевіряється (заступник начальника цеху, майстер)

9.14.2. Оцінка стану культури виробництва проводиться згідно з чек-листом 5S (Додаток П, форма П1) по 100 бальній системі;

Оформлені контрольні чек-листи 5S розміщуються спеціалістом БСП у мережній папці для аналізу та розробки заходів щодо усунення невідповідностей майстрами дільниць;

9.14.3. За підсумками проведених перевірок спеціаліст БСП складає звіт за формою (Додаток Р, Форма Р1) та передає екземпляр до Дирекції з персоналу для матеріального стимулювання працівників.

Звіт передається у строк пізніше третього числа місяця наступного за розрахунковим.

9.16.1. Для оцінки діяльності майстрів дільниць та адміністрації підрозділів у напрямі впровадження та підтримки життєдіяльності виробничої системи 5S використовується показник – Мінімальний рівень культури виробництва (МУКП), який встановлюється щомісяця розпорядженням Директора з виробництва.

9.16.2. Для мотивації основних робітників спрямованої на залучення їх процес впровадження та підтримки життєдіяльності виробничої системи 5S використовується показник — Оптимальний рівень культури виробництва (ОУКП), який встановлюється щомісяця розпорядженням Директора з виробництва. При досягненні ділянкою ОУКП протягом місяця основним робітником цієї ділянки виплачується премія у вигляді 2%. За наявності критичних зауважень премія працівникам дільниці знижується на 0,5% за кожне зауваження. Критичним зауваженням вважається будь-яке порушення вимог СТП, положень, технологічної та конструкторської документації, що діє в рамках СМЯ підприємства. При досягненні всіма дільницями цільового показника всім працівникам підрозділу виплачується премія у розмірі 2%.

9.17. Підсумки проведення аудитів 5S та виконання заходів щодо усунення зауважень виявлених у ході аудиту аналізуються на нарадах щодо вдосконалення виробництва y Директора з виробництва.

10. 5S - COBEPШEHCTBOBAHIE

10.1. Будь-який працівник може подати пропозиції щодо покращення робочого місця або місць зберігання бригадиру ділянки. Майстер (або особа, яка його замінює) оформляє кайдзен-пропозицію.

10.2. Майстер (або особа, яка його замінює) оформлює знову стандарт чистоти після впровадження кайдзен – пропозиції на місці зберігання.

5C – це філософія управління, з якої починається ефективне виробництво і без якої воно просто не може існувати.

5С знаходиться на другому місці після картування за популярністю використання в ТЕХНОНІКОЛІ. Впровадження 5С ми розпочали в Компанії близько 10 років тому і продовжуємо досі. Цей інструмент допомагає домагатися задоволеності клієнтів, лідерства у витратах, безпеці, продуктивності праці. Проблеми не видно доти, доки не організовано робоче місце. Чищення та прибирання робочого місця допомагає розкрити проблеми, а виявлення проблем – це перший крок до покращень. 5С - це п'ять слів, що починаються з літери «с»:

Крок 1 - «сортування» - чіткий поділ речей на потрібні та непотрібні та позбавлення від останніх.

Крок 2 – «дотримання порядку» (акуратність) – організація зберігання необхідних речей, яка дозволяє швидко та просто їх знайти та використовувати.

Крок 4 – «стандартизація» (підтримка порядку) – виконання встановлених процедур перших трьох кроків.

Крок 5 – «вдосконалення» або «самодисципліна» (формування звички) – покращення, підтримання результатів, досягнутих раніше.

Рисунок 1. Організація робочого простору за принципом 5С

Основні цілі 5С:

1. Забезпечення чистоти на робочому місці.
2. Економія часу, головним чином пошук необхідного у роботі.
3. Забезпечення безпечної праці, зниження кількості нещасних випадків.
4. Підвищення якості продукції, зниження кількості дефектів.
5. Створення комфортного психологічного клімату, стимулювання бажання працювати.
6. Виняток усіх видів втрат.
7. Підвищення продуктивності праці (що у свою чергу веде до збільшення прибутку підприємства та відповідно до зростання рівня доходу робітників).

Крок 1 "1С"

Сортування передбачає:

1. Поділ всіх предметів в операційній зоні на необхідні та непотрібні.
2. Видалення із операційної зони непотрібних предметів.

Для видалення непотрібних предметів з операційної зони на початковому етапі застосування ми використовували так звану «кампанію червоних ярликів», коли на кожен предмет - кандидат на видалення - приклеюється або вивішується червоний ярлик (прапорець). Усі співробітники підрозділу, де проходило сортування, були залучені до цього процесу, у результаті виявили предмети, які:

• повинні бути негайно винесені, викинуті, утилізовані;
• повинні бути переміщені у більш сприятливе місце для зберігання;
• повинні бути залишені і для них мають бути створені та позначені свої місця.

Для предметів із червоними прапорцями організували «зону карантину», яку раз на місяць перебирали. Предмети, які пролежали в зоні карантину понад 30 днів, або переміщали до місця постійного зберігання, як правило, у складській зоні, або продавали, а іноді й утилізували.

Червоний ярлик може бути звичайним червоним стікером з нанесеною на нього датою переміщення цього предмета в зону карантину, а може бути складнішим за формою: з інформацією про підрозділ, причини переміщення в зону карантину, відповідальних і т.д. Приклад червоного ярлика малюнку 2.

Малюнок 2. «Зона карантину» з поміщеними до неї предметами з червоними прапорцями

Крок 2 «2С»

Недостатньо один раз все розкласти на місця, цей порядок повинен дотримуватися завжди і всіма. При обходах робочих місць на початковому етапі впровадження 5С виникало багато проблем із поверненням інструментів, інвентарю на місце. Минув певний час, поки підібрали оптимальне розташування для предметів в операційній зоні, яке дозволило будь-якому співробітнику легко використовувати, швидко знаходити та повертати на місце документацію, інструменти, матеріали, комплектуючі. При маркування місця зберігання предметів намагалися використовувати принципи, що дозволяють при першому погляді на будь-яке з місць відразу визначити, що там повинно лежати, яка кількість предметів і термін їх зберігання. Для цього використовували різні методи візуалізації:

1. Оконтурювання предметів - нанесення контуру предмета на поверхню, де предмет повинен зберігатися

Рисунок 3. Стіл якості, виробництво мінеральної ізоляції, м. Рязань

Малюнок 4. Оконтурювання предметів на столі якості, виробництво мінеральної ізоляції, м. Рязань

Малюнок 5. Стенд з інструментом, слюсарна ділянка, м. Юрга

Малюнок 6. Стенд з інструментом (вертикальне розміщення та зберігання інструменту), виробнича ділянка, м. Хабаровськ

Малюнок 7. Стіл з інструментом (горизонтальне розміщення та зберігання інструменту), виробнича ділянка, м. Хабаровськ

2. Колірне маркування, при якому різним видам інструментів та пристроїв відповідають різні кольори

Малюнок 8. Фото роз'ємів центрифуги з відповідною частиною, що відповідає за кольором, виробництво мінеральної ізоляції, м. Рязань

Малюнок 9. Колірне маркування трубопроводів на ділянці підготовки сполучного, м. Хабаровськ

3. Маркування фарбою для виділення місця зберігання на підлозі та/або в проходах

Малюнок 10. Позначення місць зберігання пилок у виробничому цеху, м. Рязань

Малюнок 11. Слюсарна ділянка, виробництво мінеральної ізоляції, м. Заїнськ

Малюнок 12. Відкритий складський майданчик, виробництво мінеральної ізоляції, м. Рязань

Малюнок 13. Склад запчастин, виробництво мінеральної ізоляції, м. Юрга

Маркування фарбою застосовують також для позначення розділових ліній між робочими зонами чи транспортних проїздів.

Малюнок 14. Цех із виробництва мінеральної ізоляції, м. Рязань

Крок 3 "3С"

Є така приказка "чисто не там, де мітуть, а там, де не смітять". Звичайно, вміст у чистоті передбачає прибирання робочих місць, надання обладнання та робочого місця охайність, достатню для проведення контролю, але головне було в тому, щоб створити такі умови, за яких утворення бруду та пилу зводилося до мінімально допустимої кількості. Цей процес триває досі, на цю тему подається чимало пропозицій щодо покращення обладнання чи робочого місця.

Здається, всі розуміють переваги прибирання:

• чисте робоче місце, на якому приємно працювати (що підвищує емоційний стан працівника та робить робоче місце привабливішим);
• постійна готовність до роботи всього, що може знадобитися для виконання виробничих завдань;
• забезпечення безпеки виконання робіт (наприклад, пролите машинне масло та калюжі на підлозі можуть призвести до травм);
• забезпечення працездатності обладнання (немає ризику потрапляння пилу та бруду до працюючих механізмів);
• відсутність шлюбу.

Проте перехід від переконання до дій, особливо на старих заводах із 50-річною історією, був зовсім не легким. У всіх підрозділах перевірки чистоти проводимо відповідно до заздалегідь визначених критеріїв чистоти (чистота в офісі та у виробничому цеху - не те саме), які вказуються в контрольному листі. У контрольному аркуші на ряді ділянок докладно описано зміст та порядок робіт з наведення чистоти, є фотографії місць їх проведення:

Щоб спростити періодичний огляд, контрольні листи прикріпили поруч із відповідним обладнанням, щоб швидко перевіряти на правильність заповнення та усувати виявлені недоліки.

Є ще один простий інструмент для контролю стандарту чистоти робочого місця – це фотографія робочого місця у тому вигляді, в якому воно має бути. Нижче наведено приклад.

Рисунок 15. Стандарт чистоти, виробництво мінеральної ізоляції, м. Рязань

Крок 4 "4С"

Стандартизація - створення єдиного підходу до виконання завдань та процедур. Основна мета цього етапу – запобігти відходу від постійної реалізації перших трьох етапів. Стандартизувати означає розробити такий контрольний лист, який всім зрозумілий і простий у використанні. Нижче наведено приклад табличної частини контрольного листка для виробничого підрозділу та офісу.

Контрольний листок для виробничого підрозділу

Контрольний листок для офісу

Виконання вимог 5С є частиною професійної атестації робітників та ІТП і давно перетворилося на загальну культурну норму – від кабінету директора до виробничих та допоміжних приміщень.

Рисунок 16. Стандарт робочого місця у виробничій зоні м. Рязань

Малюнок 17. Дошка 5С на складі готової продукції, виробництво мінеральної ізоляції, м. Хабаровськ

Малюнок 18. Стандарт робочого місця головного енергетика, виробництво мінеральної ізоляції, м. Хабаровськ

Малюнок 19. Стандарт безпеки робочого місця, виробництво мінеральної ізоляції, м. Челябінськ

Крок 5 "5С"

П'ятий етап - це вдосконалення чи самодисципліна, підтримка результатів, досягнутих раніше. Стабільність системи 5С залежить не від того, наскільки добре впроваджені процедури перших чотирьох етапів, а від того, чи підтримуватимуться перші чотири етапи п'ятим.

На відміну від перших чотирьох «С» удосконалення не можна впровадити як техніку, результати вдосконалення не піддаються виміру, проте можна створити умови, які стимулюватимуть співробітників подальшу діяльність у рамках системи 5С. У Компанії ТЕХНОНІКОЛЬ для цього застосовують різні інструменти: гасла 5С, плакати 5С, інформаційні дошки «БУЛО»-«СТАЛО», розсилки 5С, візити до підрозділів, де впроваджують 5С та ін.

Малюнок 20. Плакати 5С, виробництво мінеральної ізоляції, м. Черкаси

Малюнок 21. Фрагмент інформаційної дошки 5С «БУЛО»-«СТАЛО», м. Рязань

Рисунок 22. Закріплення персональної відповідальності на складі готової продукції, м. Заїнськ

Питання, розглянуті у матеріалі:

• Які завдання вирішує система 5S бережливе виробництво
• Як впровадити систему 5S бережливе виробництво
• Які помилки заважають успішному впровадженню методології 5S
• Які книги допоможуть краще зрозуміти систему 5S

Основне завдання керівника будь-якої компанії – докласти максимум зусиль, щоб збільшити прибутковість підприємства, але не допустити зростання виробничих витрат. Досягти бажаного результату допоможе застосування системи 5S ощадливе виробництво. У основі цієї концепції лежить принцип раціонального менеджменту – усунення всіх видів втрат, економічно обгрунтоване використання внутрішніх резервів, оптимізація бізнес-процесів.

Що являє собою система 5S бережливе виробництв

Система 5S ощадливе виробництво сформувалася не так на порожньому місці. Подібну концепцію управління виробничими процесами ще наприкінці ХІХ століття запропонував американський інженер Фредерік Тейлор. У Росії її розробкою методів наукової організації праці займався вчений, філософ, революціонер та ідеолог А.А. Богданів. У 1911 році було видано його книгу, в якій описано принципи наукового менеджменту. Саме з урахуванням положень, викладених А. А. Богдановим, у СРСР запроваджено НОТ – наукова організація праці. Але найідеальнішим інструментом раціонального менеджменту на підприємстві стала система 5S ощадливе виробництво. Удосконалену комплексну методику організації робочого простору запропонував та впровадив на заводі Toyota Motor японський інженер Тайіті Оно.

Мудрий інженер звернув увагу на те, що через відсутність узгодженості на виробництві відбувається багато втрат. Якщо конвеєр своєчасно не поставляються потрібні деталі, то результаті відбувається зупинка всієї виробничої лінії. І навпаки, якщо деталі подаються із надлишком, то робітникам доводиться вести їх назад на склад. Це призводить до втрат робочого часу та нераціонального використання трудових ресурсів. На підставі своїх спостережень Тайіті Воно розробив концепцію під назвою "точно вчасно". На конвеєр необхідно постачати лише необхідну кількість деталей, не допускаючи жодних надлишків. Завдяки впровадженню своїх методик на підприємстві, Тайіті Оно дістався генерального директора компанії Toyota.

Система 5S ощадливе виробництво включала технологію «канбан», що в перекладі з японської мови означає «рекламна вивіска». Таїті Воно запропонував до кожної деталі або інструменту прикріплювати бирку "канбан" - контрольну картку, на якій було викладено всю потрібну інформацію щодо даної деталі або інструменту. Бірки «канбан» можна використовувати не тільки на виробництві, їх можна чіпляти на готову продукцію, офісні папки, медикаменти і т.д.

Популярність японської системи пояснюється простотою її принципів та відсутністю значних витрат. Перед кожним працівником підприємства від прибиральниці до генерального директора ставиться одне завдання – максимально оптимізувати свою частину діяльності, яка є складовою загального трудового процесу. Результатом такого підходу є збільшення загального прибутку компанії та, отже, зростання доходів всього персоналу. Тому на підприємствах усіх країн активно впроваджується система дбайливого виробництва методології 5S.

Система 5S - це одна з найбільш ефективних технологій ощадливого виробництва, націлена на оптимізацію всіх виробничих процесів, зниження втрат, підвищення продуктивності праці за рахунок раціональної організації робочої зони. Спеціальні візуальні підказки дають змогу підвищити результативність діяльності. Всі робочі інструменти розміщуються так, щоб їх було зручно використовувати. Безперервна досконалість виробничих процесів є частиною ощадливої ​​культури та значно полегшує впровадження інших методів забезпечення ощадливого виробництва.

П'ять складових системи 5S:

1. Сортування ( Сеїрі)- Підготовка робочого місця, сортування інструментів, видалення зайвих предметів.
2. Дотримання порядку (Сеїтон) - організація робочої зони, визначення розташування інструментів та інших предметів для зручності їх використання.
3. Зміст у чистоті ( Сеїсо) – дотримання чистоти та порядку в робочій зоні.
4. Стандартизація ( Сеїкецу) - Складання регламенту дій на робочому місці, документальне оформлення технологічних операцій.
5. Вдосконалення ( Сіцуке) - безперервне вдосконалення робочих процесів, контроль виконання технологічних операцій, впровадження системи 5S у корпоративну культуру.

Про успішне впровадження системи 5S свідчить значне скорочення кількості витратних матеріалів та площі робочої зони. Всі робочі інструменти та витратні матеріали позначені кольоровими бирками та зберігаються у спеціально відведених місцях (кошах, ящиках).

Використання системи 5S веде до зростання виробничих показників:

• прозорий технологічний маршрут;
• чиста робоча зона та зручне робоче місце;
• зменшення часових витрат за налагодження устаткування;
• скорочення тривалості технологічного циклу;
• розширення робочого простору;
• зниження травматизму для підприємства;
• скорочення втрат робочого дня;
• підвищення надійності устаткування.

Які завдання необхідно вирішити перед впровадженням системи 5S дбайливе виробництво

На кожному підприємстві можна організувати економне та ощадливе виробництво. Для цього необхідно проаналізувати та оцінити результат діяльності всіх ланок ланцюжка технологічного процесу, від постачання сировини до виходу готової продукції. Така комплексна оцінка допоможе визначити, наскільки високий рівень ощадливості. Наприклад, неузгоджена робота постачальників чи субпідрядників призводить до збою всього виробничого процесу. Своєчасно неналагоджена взаємодія допоміжних служб підприємства становить загрозу виникнення авралів, зриву плану, випуску бракованої продукції.

Основи дбайливого виробництва 5S:

• Усі дії розглядаються з позиції створення благ споживача, необхідно виключити дії, не створені задля створення цінностей.
• Скорочується час від розміщення замовлення до доставки продукції споживачеві.
• Ліквідуються приховані виробничі втрати.
• Усі зусилля спрямовані на безперервне вдосконалення виробничого процесу, створюється організація, що самонавчається.

Особливу увагу слід приділити ліквідації виробничих втрат всіх рівнях технологічного циклу.

Фундаментальна ідея системи 5S проста і зрозуміла – будь-яка дія, технологічна операція чи процес, що споживає ресурси, але не збільшує споживчу цінність готового продукту, сприймається як фактор втрат.

Класифікація втрат, що завдають збитків підприємству:

1. Перевиробництво.Надлишковий випуск продукції, незатребуваної замовником - найпідступніший вид втрат, що дає помилкове відчуття безпеки та провокує інші збитки. Приховані проблеми та неясна інформація заважають оптимізації виробництва.
2. Надлишкові запаси.Зберігання складі надлишків сировини, матеріалів, заготовок, деталей, готових товарів, запчастин, інструментів сприяють збільшенню споживчої цінності товару.

Багато російських підприємств формують запаси як захист від кризи та невизначеності циклу поставок або попиту на продукцію. Іноді ці запаси є досить значними. Головне завдання менеджменту полягає у визначенні необхідної та оптимальної кількості запасів, що зберігаються на складі. Застосування системи 5S дбайливе виробництво допомагає змінити виробничі процеси, досягти високої узгодженості між роботою підрозділів, скоротити кількість запасів.

3. Шлюб.Реальні втрати, що призводять до матеріальних збитків та неефективного використання трудових ресурсів.
4. Зайві операції та переміщення на робочому місці.Нераціональна організація робочого місця призводить до втрат часу. Якщо співробітнику доводиться шукати необхідний документ або йти за інструментом в іншу робочу зону, споживча цінність продукту теж знижується.
5. Зайва обробка.Втрати виникають при спробі встановити жорсткіший стандарт, що не має цінності для замовника – виробник виконує те, що клієнт не замовляв. Такий підхід підвищує ризик виготовлення шлюбу, призводить до витрат на придбання більш дорогого обладнання чи інструменту, вимагає високого рівня кваліфікації персоналу та виконання зайвих виробничих операцій. При цьому якість готової продукції залишається на колишньому рівні.
6. Простої.Зупинка виробничого процесу відбувається через несвоєчасне прибуття продукції з попереднього етапу. Причини простоїв полягають у неузгодженій роботі виробничих ділянок та поломці обладнання. Часто, щоб мінімізувати негативні наслідки, збільшують запаси незавершеної продукції. Впровадження системи 5S ощадливе виробництво дозволить забезпечити злагоджену роботу всіх цехів та унеможливити непередбачену зупинку обладнання.
7. Зайві переміщення.Транспортування та переміщення є невід'ємною частиною виробничого процесу. Але на яку відстань не переміщалася б продукція, її споживча цінність від цього не збільшиться. Замовнику немає різниці, як транспортувався товар. На деяких заводах довжина виробничого потоку становить кілька кілометрів. Це призводить до збільшення фінансових витрат підприємства.
8. Втрата працівниками творчого підходу.Втрати творчого потенціалу позначаються загальному становищі підприємства. Співробітник, незацікавлений внаслідок своєї праці, не прагне вдосконалення, не бере на себе відповідальність за якість операцій, що виконуються.

Поетапне впровадження системи 5S дбайливе виробництво

Кожен компонент системи дбайливого виробництва методології 5S складається з комплексу практичних дій. У переліку послідовності дій першому місці стоїть «Навчання персоналу», але в останньому – «Фіксування отриманого результату з допомогою тесту, фотозйомки чи контрольної перевірки». Процес впровадження та запуску системи 5S необхідно відстежувати та контролювати.

S1 – сортування. Потрібно виконати сортування інструментів, матеріалів, документів. З усіх предметів, присутніх на робочому місці залишають лише необхідні, а непотрібних слід позбутися.

Крок 1. Розділити всі предмети, що знаходяться у робочій зоні на 3 частини:

• завжди потрібні,
• іноді потрібні – ті, які не потрібні в даний момент, але регулярно застосовуються при широкій локалізації робочого процесу,
• Дуже непотрібні – сторонні предмети, шлюб, тара, надлишкові інструменти.

Крок 2. Виконати маркування непотрібних предметів червоною міткою.

Крок 3. Видалити з робочої зони всі предмети, позначені червоною міткою.

На першому етапі необхідно позначити чіткі критерії сортування і виготовити зрозумілі всім співробітникам бірки, що маркують, на яких повинна міститися ясно викладена інформація. Це необхідне здійснення контролю, коли ще сформувалося чітке розуміння принципу поділу елементів. Допускається у разі потреби подальше коригування інформації на бирках. Зовсім непотрібним чи рідко використовуваним предметам потрібно знайти незмінне місце.

S2 – дотримання порядку (раціональне розташування предметів).Решта предметів слід упорядкувати і розкласти по місцях, дотримуючись критеріїв сортування та вимог техніки безпеки. Раціональне розташування предметів забезпечить:

• доступність - предмет можна легко взяти та повернути на місце;
• наочність - можна швидко знайти предмет на відведеному йому місці;
• безпека.

Рішення про зручність розташування предметів приймає лише той співробітник, який працює на цьому робочому місці, а не контролер. Якщо виробничий процес здійснюється в кілька змін, то працівники, які знову заступили на зміну, повинні бути попереджені про зміни.

Крім усного інформування можна нанести маркування за допомогою підручних засобів: маркера, крейди, кольорового скотчу. Для наочності рекомендується використовувати контрольний лист, яким працівники зможуть перевірити нове планування. Для забезпечення ергономічності робочого місця можна зробити ескізи та замовити нові стелажі.

На багатоярусному стелажі необхідно відвести місце для предметів, за допомогою яких забезпечуватиметься чистота.

S3 – забезпечення чистоти.Рекомендується скласти графік прибирання та відповідно до нього забезпечувати чистоту. Для цього створюється спеціальна «карта місця», де за кожним співробітником закріплюється зона відповідальності. Перед передачею зміни співробітник наводить лад на робочому місці. При однозмінному графіку роботи для прибирання приділяється 10 хвилин до початку робочого дня та 10 хвилин обіднього часу.

Перед використанням системи 5S ощадливе виробництво потрібно забезпечити весь персонал засобами для прибирання. Надалі все це приладдя повинно зберігатися в доступному місці. Частота збирання розраховується шляхом практичного експерименту.

Хороше освітлення виробничих площ полегшує збирання малодоступних зон забруднення. Рекомендується усунути необов'язкові фактори забруднення. Наприклад, заборонити пити чай та каву в робочій зоні.

S4 – стандартизація. Система 5S ощадливе виробництво передбачає точне дотримання стандартних правил підтримання порядку та чистоти, які необхідно зафіксувати документально, у вигляді «посадових інструкцій». За невиконання правил допускається застосування системи покарань.

Візуалізація – важливий інструмент створення єдиного стандарту. Якщо робочий процес передбачає комплекс дій, краще придумати універсальні умовні позначення і ознайомити із нею весь персонал. Це можуть бути знаки, коди кольорів, схеми, шаблони.

S5 – удосконалення та розвиток. Основне завдання останнього етапу полягає у доведенні до досконалості попередніх чотирьох компонентів. Щоб усі співробітники навчилися виконувати дії на автоматичному рівні, необхідно:

• змінити систему мотивації, емоційно та матеріально заохочувати ініціативу;
• роз'яснювати та пропагувати принципи ощадливого виробництва 5S, демонструвати позитивні перетворення та графіки покращень;
• здійснювати багатоступінчастий контроль за чек-листами;
• проводити моніторинг усіх змін, виявляти поточні проблеми та коригувати процес;
• підраховувати та аналізувати економічний ефект, демонструвати його як позитивний результат впровадження системи 5S ощадливе виробництво.

Багато перетворень можуть викликати опір персоналу. У великих компаніях із розвиненою ієрархією та наявністю підрозділів для здійснення процесів оптимізації рекомендується спиратися на особистий авторитет та прийоми професійної взаємодії керівників відділів, цехів чи інших структурних одиниць. Вони добре знають як донести до своїх підлеглих суть нових правил, щоб не викликати негативних реакцій та виключити формальне ставлення до впровадження системи 5S ощадливе виробництво.

Приклад успішного впровадження програми 5S дбайливе виробництво в російській компанії

Як приклад успішного впровадження системи 5S ощадливе виробництво на вітчизняному підприємстві розглянемо досвід науково-виробничого об'єднання «МІР» у 2004 році. Російська компанія спеціалізувалася на виробництві вимірювальних приладів, систем автоматизованого обліку енергетичних ресурсів та управлінні енергетичними об'єктами.

Ще до впровадження системи 5S усі керівники структурних підрозділів відвідали навчальний семінар та донесли отриману інформацію до підлеглих. Паралельно з числа начальників цехів було сформовано контрольно-моніторингову комісію, яка мала здійснювати контроль процесів впровадження не рідше двох разів на місяць.

З метою забезпечення плавного переходу нових умов праці персоналу було дозволено не пред'являти на перевірку місця особистого користування. Крім цього виключення всі інші перетворення проводилися поетапно, відповідно до алгоритму впровадження системи 5S ощадливе виробництво:

• сформульовано та введено «Золоте правило», яке закріплює відповідальність кожного співробітника за двома напрямками: за свою роботу та за колективний результат;
• створено загальну комп'ютеризовану структуру з єдиним деревом папок;
• поступово став здійснюватись збір ефективних пропозицій від працівників підприємства.

Незважаючи на всі попередні підготовчі заходи через опір співробітників період впровадження системи 5S склав шість місяців. Багато членів робочого колективу стверджували, що їхнє робоче місце облаштовано раціонально, і свідомо ухилялися від системних перетворень. Інертне мислення вдалося подолати методом спроб і роз'яснень.

За результатами контролю та оцінки системних перетворень вже у 2006 році виявлено підвищення продуктивності, а якість продукції, що випускається, зросла на 16%. Впровадження системи 5S ощадливе виробництво призвело до таких позитивних змін:

• скорочення часу на документообіг (виключалася втрата документів, збільшилася їхня доступність);
• підвищення рівня трудової дисципліни призвело до зниження відсотка шлюбу;
• скорочення числа аварійних простоїв та часу на їх усунення;
• емоційний клімат у колективі став сприятливішим, оскільки працівники перестали конфліктувати через виробничі проблеми.

Керівництво розуміло важливість позитивного психологічного настрою всіх членів колективу. Тому щокварталу, за проміжними результатами контролю впровадження системи 5S, здійснювалося нагородження найкращих працівників та підрозділів.

9 типових помилок, що заважають впроваджувати методи дбайливого виробництва 5S

Найбільш поширені помилки керівництва при впровадженні системи 5S дбайливе виробництво:

1. Негативний приклад керівництва. Якщо завдання забезпечення порядку покласти лише на рядових співробітників, то при впровадженні системи 5S можуть виникнути труднощі. Керівник повинен брати безпосередню участь у всіх процесах оптимізації, виконувати всі системні правила та служити прикладом для підлеглих. На його робочому місці теж має бути порядок.
2. Штрафні санкції. Штрафи та стягнення негативно відбиваються на ініціативі співробітників. Успішне впровадження системи 5S можливе лише за позитивного підкріплення – нагородження або преміювання працівників, які добре виконують нові правила.
3. Невідповідна робота із запереченнями. Впровадження системи 5S може викликати у працівників заперечення: «Мені так незручно», «Я і так добре орієнтуюсь на своєму робочому місці», «Я прихильник творчого безладдя». У цьому випадку рекомендується грамотно і зрозуміло роз'яснити кожному працівнику всі переваги ощадливого виробництва. Основна проблема – змінити стереотипи.

На кожному з п'яти етапів впровадження системи 5S ощадливе виробництво керівник може зіткнутися з формалізмом чи недбалим ставленням окремих працівників до системних принципів та правил. Найпоширеніші практичні помилки при забезпеченні чистоти робочого простору:

4. При організації робочої зони необхідно враховувати всі предмети та інструменти, які зараз відсутні, але можуть стати необхідними у виробничому процесі. Для них також слід визначити постійне місце.
5. При виконанні сортування у списку необхідних речей іноді з'являється група «бажане». До неї входять предмети, які, на думку працівника, можуть колись стати в нагоді або знадобитися у виробничому процесі. До цієї групи належать предмети емоційного стимулу: фото сім'ї, іграшки-антистрес, різні мотиватори. Не слід забувати, що саме третю групу потрібно ретельно переглянути та звести до мінімуму, щоб не захаращувати робочий стіл.
6. Коли всі зайві та непотрібні предмети переміщатимуться у відстійник, він почне переповнюватись. Формулювання «Нехай поки що тут лежить» абсолютно неприйнятне, оскільки призводить до виникнення нової проблеми. Слід чітко визначити час перебування таких предметів у відстійнику та своєчасно звільняти його від зайвих речей.
7. Формальне звільнення робочої зони від зайвих предметів призводить до функціональних незручностей. Таке робоче місце неофіційно називають "мертвим". Подібна ситуація, як правило, виникає через конфліктні відносини між співробітником і контролером, який відповідає за відповідність робочих зон системі 5S ощадливе виробництво.
8. Виконуючи сортування, слід враховувати, що предмети, які не потрібні на одному робочому місці, можуть знадобитися в іншій робочій зоні. Тому не варто відразу позбавлятися непотрібних речей, краще спочатку з'ясувати, кому вони можуть знадобитися і перемістити їх у зону затребуваності.
9. Не можна перекладати відповідальність за дотримання чистоти та порядку лише на прибиральниць, які навряд чи зможуть ефективно організувати робочий простір. За кожним співробітником закріплюється робоче місце та відповідальність за чистоту робочої зони. Ефективну функціональність може забезпечити лише людина, яка працює на цьому місці.

5 книг, які дозволять краще зрозуміти систему 5S дбайливе виробництво

1. Бережливе виробництво: Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії




У книзі ясно і зрозуміло описується теорія 5S дбайливе виробництво. Автори розкривають усі секрети ефективного менеджменту та успішного управління якістю на прикладі японської компанії Toyota, яка стала піонером ощадливого виробництва та досягла відмінних результатів. Прочитавши цю книгу, ви дізнаєтеся, як без великих витрат можна забезпечити довготривалу конкурентоспроможність бізнесу. Цей міжнародний бестселер перевидався багато разів.

У книзі докладно описується як методологія 5S, а й аналізується досвід провідних підприємств Японії, США, Німеччини.

2. Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу




У книзі викладено історію створення та розвитку японської компанії Toyota. Успіх та процвітання провідного світового підприємства ґрунтується на 14 принципах. Автор вважає, що можливість впровадити систему 5S ощадливе виробництво і досягти визначних результатів є у будь-якої компанії.

Автор Джеффрі Лайкер після 20-річних вивчення філософії компанії Toyota, на основі своїх спостережень вивів універсальну та ефективну формулу успіху. Прочитавши цю книгу, ви переконаєтесь, що застосування зарубіжного досвіду можливе і на російських підприємствах.

3. Продаж товарів та послуг за методом бережливого виробництва




Основне завдання ощадливого виробництва – подолання протиріч між часом та коштами. Автори книги розповідають про те, як можна організувати виробничий процес із мінімальними витратами та втратами, при цьому заощадити час та виготовити якісну продукцію.

Книга розрахована на широке коло читачів: керівників вищої та середньої ланки, бізнесменів та підприємців, спеціалістів консалтингових компаній, викладачів та студентів економічних вузів.

4. 5S для офісу. Як організувати ефективне робоче місце




Книжка для російського читача. У ній розповідається про те, як впровадити систему 5S на підприємстві та раціонально організувати робочу зону в офісі. На думку авторів, система 5S ощадливе виробництво є найефективнішим інструментом для оптимізації виробничих процесів. Методика 5S дозволяє підготуватися до сертифікації за стандартами ISO 9000 та 9001 без зайвих зусиль та витрат.

Інформація, представлена ​​в книзі, буде корисною для менеджерів банків, керівників страхових та консультаційних компаній, директорів соціальних та освітніх установ. Зацікавлений читач знайде у книзі покроковий план впровадження системи 5S ощадливе виробництво, шаблони форм, зразки контрольних листів та інші необхідні матеріали.

5. 5S для робітників: як покращити своє робоче місце




Інформація, представлена ​​у книзі, допоможе організувати робочу зону на будь-якому підприємстві – в офісі, кабінеті керівника та бухгалтера, у виробничому цеху. У книзі проаналізовано цінний досвід та переваги впровадження системи 5S ощадливе виробництво.

Автор Хірано Хіроюкі знайомить читача із принципами революційної системи організації робочого місця. І хоча ця книга більше орієнтована на менеджерів виробничих підприємств, вона буде не менш цікавою для всіх, хто хоче підвищити продуктивність своєї праці.

Як ефективно організувати своє робоче місце, як підтримувати чистоту та порядок у робочій зоні, як позбутися зайвих предметів та уникнути їх скупчення у майбутньому, все це ви дізнаєтесь, прочитавши книгу Хірано Хіроюкі «5S для робітників».

5S (система 5s)- це метод організації робочого простору (офісу), метою якого є створення оптимальних умов виконання операцій, підтримання порядку, чистоти, акуратності, економії часу та енергії. 5S є інструментом дбайливого виробництва.

Порядок і чистота на робочому місці, а не „впорядкований хаос“, є основою всіх покращень, підвищення продуктивності та якості у промисловому виробництві та інших галузях. Тільки в чистому та впорядкованому середовищі можуть вироблятися бездефектні, відповідні вимогам клієнтів товари та послуги та реалізовуватись відповідна вимогам результативність застосовуваних процесів. Необхідними передумовами для цього є методика 5S, або 5 кроків. Типові інструкції, шаблони, кращий досвід підприємств ви можете знайти у практичному посібнику з впровадження 5S .

5 кроків методики 5S

Крок 1 - SEIRI - Сортування, видалення небажаного.

На робочому місці всі предмети поділяються на необхідні та непотрібні. Здійснюється видалення непотрібних предметів. Ці дії на робочому місці призводять до покращення культури та безпеки праці. Усі співробітники залучаються до відсортування та визначення предметів, які мають бути: а) негайно видалені та утилізовані; б) перенесені у місце для зберігання; в) залишені як необхідні і для виконання роботи. Необхідно встановити правила, яким чином відсортувати непотрібне.

Крок 2 - SEITON - Самоорганізація, дотримання порядку, визначення кожної речі свого місця.

Навести лад із необхідними предметами. Необхідні предмети розташовують на певні місця так, щоб вони були легко доступні для кожного, хто користується ними! Слід також промаркувати їх швидкого пошуку.

Крок 3 - SEISO - Дотримання чистоти, систематичне прибирання.

Створюється система, де нічого більше не забруднюється. Переконатись, що все знаходиться на своїх місцях. Робочі зони для робочих місць повинні бути розмежовані та позначені. Регулярно і часто прибирати, щоб у випадку, коли вам щось знадобиться, воно знаходилося на місці та в робочому стані. Ретельне прибирання обладнання забезпечує запобігання та ідентифікацію можливих проблем у роботі.

Крок 4 - SEIKETSU - "Стандартизувати" процес.

Підтримувати порядок та чистоту за допомогою регулярного виконання перших трьох кроків. Найефективніші рішення, знайдені в ході реалізації перших трьох кроків, необхідно закріпити письмово, щоб стати наочними і такими, що легко запам'ятовуються. Розробити стандарти документів, прийомів роботи, обслуговування обладнання, техніки безпеки із використанням візуального контролю.

Крок 5 - SHITSUKE - Вдосконалення порядку та дисципліна.

Для підтримки робочого місця у нормальному стані виконувати роботу дисципліновано відповідно до встановлених стандартів. Усвідомлення системи 5S як загальноприйнятої повсякденної діяльності та її вдосконалення. Візуалізувати дії щодо покращення: виявляти покращення в обладнанні; записувати пропозиції для покращень; впроваджувати нові покращені стандарти.

5S - це методика для конструювання, організації та стандартизації робочого середовища:

1. 5S - це впорядкований образ дій для конструювання, організації та стандартизації робочого середовища. Добре структуровані умови роботи полегшує працю і є добрим мотивуючим засобом.
2. 5S покращує безпеку праці, ефективність роботи, яка надає допомогу у зростанні результатів та допомагає ідентифікувати себе з робочим місцем або робочою системою.
3. 5S допомагає організації офісу,робочого місця та робочої системи загалом через: скорочення потреби в тому, що необхідно; встановлення того, де це необхідно та скільки з цього необхідно.

Для забезпечення сталості чистоти та порядку надають допомогу, з одного боку, стандартизація впроваджуваних процесів та заходів, що вживаються, з іншого боку, проведення аудиту, можливо, у взаємозв'язку з системою винагороди. На схемі 1 представлений один із варіантів плану чек-листа (плану) аудиту методу 5S, використання якого дозволить оцінити фактичну ситуацію на робочому місці, виробничій ділянці, функціональній області та розробити заходи щодо наведення чистоти та порядку.

Схема 1. Чек-лист аудиту методу 5S

Керівник підрозділу Аудитор		Прізвище керівника Прізвище аудитора		Дата:
			Оцінка	Коментарі
Крок 1 - SEIRI	1. Усі непотрібні речі видалені чи позначені
	2. Усі непотрібні речі переміщені на нове місце або утилізовані
	3. Визначено місця для знаходження матеріалів, штабелерів та ін.
	4. Розроблено перелік відсутніх предметів.
Крок 2 - SEITON	1. Всі шляхи та проходи доступні та вільні
	2. Всі засоби виробництва чисті та функціональні
	3. Робочі місця містяться у чистоті
	4. Робочі місця для виробничих відходів та їх переробки в наявність та функціональні
Крок 3 – SEISO	1. Графіки прибирання та обслуговування існують і дотримуються
	2. Робочі зони для робочих місць розмежовані та позначені
	3. Простір для завантаження доступний і вільний
	4. Порядок підтримується через візуалізацію
Крок 4 - SEIKETSU	1. Усі непотрібні речі регулярно видаляються
	2. Місця складування встановлені для мінімальної потреби та використовуються в потрібних цілях
	3. Усі маркування та позначення актуальні
	4.Співробітники дотримуються приписів та інструкцій з охорони та безпеки праці
Крок 5-SHITSUKE	1. Результати попереднього аудиту вивішені для ознайомлення
	2. Плани заходів вивішені та реалізуються
	3. Коригувальні дії щодо останнього аудиту виконані
	4. Проводиться внутрішній аудит
	Загальна оцінка у балах
	Встановлений цільовий показник

Приклад 5S в офісі (фото)

Зображення нижче допомагає наочно побачити результати впровадження системи 5s в офісі: усі інструменти упорядковані, категоризовані та знаходяться у легкій доступності.

Більше статей на цю темуможна знайти в розділі Ощадливе виробництвобібліотеки порталу.