Care este sistemul 5s în producție? Sistemul 5C în producție: descriere, caracteristici, principii și recenzii

Sistemul 5c este un concept de raționalizare a spațiului de lucru care ne-a venit din Japonia. Implică faptul că fiecare angajat trebuie să-și optimizeze activitățile pe cât posibil respectând doar cinci reguli. În plus, nu vor fi necesare abilități noi sau speciale de la angajați. Citiți despre principiile abordării și despre cum să le implementați.

În perioada postbelică, când industria auto japoneză a concurat feroce cu cea americană, inginerul Toyota Taiichi Ono a reușit să introducă în întreprindere principii de ordine, disciplină și raționalizare, ceea ce a făcut posibilă creșterea productivității fără costuri semnificative.

Sistemul 5c în producție a devenit o continuare a lucrărilor și experimentelor științifice ale lui Frederick Taylor privind introducerea raționalizării și raționalizării muncii în producție, pe care le-a realizat în SUA la sfârșitul secolului al XIX-lea. Cu toate acestea, sistemul 5S se bazează pe tradițiile japoneze și cultura de producție lean.

Principiile Lean stau la baza majorității industriilor din întreaga lume, deoarece lupta împotriva deșeurilor se desfășoară de mai bine de 50 de ani. Dar firmele care activează, de exemplu, în domeniul bunurilor de larg consum, s-au bazat în principal pe sistemul de vânzări și marketing, eficiența producției nu a fost printre priorități – și abia recent situația s-a schimbat. Odată cu dezvoltarea noilor tehnologii, principiile lean manufacturing au evoluat într-o nouă fază de transformare a afacerii.

Sistemul 5s: cinci principii

1. Seiri (整理) – Sortare

Sortarea presupune că toate lucrurile și obiectele aflate la locul de muncă sunt împărțite în 4 tipuri în funcție de frecvența de utilizare: constant, des, rar și niciodată. În consecință, cele care nu sunt folosite sunt depozitate, cele care stau în mod constant „la îndemână”, cele care sunt adesea folosite sunt în apropiere într-un sertar, iar cele care sunt rareori necesare sunt undeva mai departe, într-un dulap.

Totul pare simplu și clar. Probabil că toată lumea știe cât de greu este să găsești ceva când totul este îngrămădit. Sau când, să zicem, bucătăria este la primul etaj, iar ei servesc la al treilea - alergatul înainte și înapoi este foarte obositor. Prin urmare, principiul că „tot ce aveți nevoie este la îndemână” economisește timp și productivitate ().

2. Seiton (整頓) – Menținerea ordinii

Aceasta este metoda 5S, conform căreia „totul își are locul său”, adică este o continuare directă a lui Seiri. Odată ce lucrurile sunt sortate, fiecărui element ar trebui să i se aloce un loc specific. Această locație trebuie să fie semnată și marcată, iar articolul în sine trebuie să fie marcat cu o etichetă roșie cu intrarea corespunzătoare. În japoneză, astfel de etichete se numesc „Kanban” (). Uneori, obiectele sunt încercuite pentru a le cunoaște locația exactă.

Cum se implementează sistemul 5s: experiența unei companii rusești

Vă vom spune cum a reușit o companie rusă să depășească rezistența personalului și să introducă principii slabe - vă poate fi utilă experiența sa unică.

3. Seiso (清掃) – Menținerea curată a zonei de lucru

Adesea apare întrebarea: cine trebuie să curețe: lucrătorul însuși sau curățenia. Imaginați-vă că o femeie de curățenie începe să ștergă computerul deschis al unui angajat al departamentului IT cu o cârpă umedă, care poate fi în modul de repaus - un scurtcircuit este garantat. Prin urmare, regula Seiso prevede că angajatul trebuie să-și curețe propriul loc de muncă.

4. Seiketsu (清潔) – Standardizare

Standardizarea include reguli, instrucțiuni pentru efectuarea anumitor lucrări, standarde pentru implementarea lor, mijloacele folosite etc. Ideea este că standardizatorii, de exemplu, au calculat deja câte piese ar trebui să producă un muncitor pe o anumită mașină într-o anumită perioadă. Dacă funcționează în felul său, atunci:

• fie o va face mai repede decât este necesar (în Japonia, sistemul Just-in-Time nu încurajează acest lucru), și se va „chill”, interferând cu ceilalți;
• sau o va face mai repede în detrimentul calității (la urma urmei, calitatea și viteza sunt concepte reciproc opuse);
• fie o va face mai încet și va încetini munca altora, fie cu cheltuială mare etc.

Sistemul 5S de organizare și raționalizare a locului de muncă presupune descrierea și monitorizarea implementării primelor trei puncte: sortare, ordine și curățenie. Din când în când, conducerea face un pas de control și introduce toate datele despre locurile de muncă într-o foaie de control:

LISTA DE VERIFICARE A INSPECȚIEI (fragment)

(numele diviziei)

pentru __________ luna 20__

	Criteriu	Data inspecției
1. Sortareași eliminarea lucrurilor inutile (determinați ce este acolo, ce este necesar, scăpați de restul)	La locul de muncă există inutil și nu în cantitatea necesară de echipamente, unelte, containere. etc.
Probleme totale pentru 1C
2. Mentinerea ordinii, crearea spațiului pentru ceea ce este necesar (determinarea locurilor pentru ceea ce rămâne)	Locurile permanente pentru lucruri nu sunt evidente de prima dată (marcajele lipsesc sau nu sunt vizibile)
Numărul total de probleme identificate de scanarea anterioară
% dintre problemele actuale față de cele anterioare
Numele complet al inspectorului
Semnătura inspectorului

5. Shitsuke (躾) – Autodisciplină și îmbunătățire

Este destul de evident că întregul sistem 5c nu va funcționa dacă înșiși angajații întreprinderii nu vor să-l folosească. Pentru a convinge angajații din Japonia, aceștia folosesc în principal panouri de onoare ale angajaților, fotografii comparative și altă propagandă vizuală.

În plus, utilizarea sistemului 5s pentru a eficientiza locul de muncă și procesele necesită creativitate. Angajații ar trebui să sugereze îmbunătățiri adecvate. Iar managementul în ansamblu trebuie să optimizeze constant procesul. Prin urmare, japonezii se reunesc adesea după muncă și discută despre cum pot îmbunătăți ceva.

De exemplu, pentru a optimiza spațiul de lucru, este adesea folosită o diagramă „Spaghete” (numită datorită asemănării sale cu pastele). Cifra marchează traseele parcurse de angajați sau clienți, sau instrumente, sau documente etc. și vedeți cum stațiile de lucru pot fi aranjate diferit pentru a reduce timpul de funcționare inutil.

Desen. Diagrama de spaghete

Diagrama arată că înainte de modificări, mărfurile au parcurs un drum mai lung decât după amplasarea departamentelor și depozitului de-a lungul traseului mărfurilor din atelier. În consecință, acest lucru reduce timpul de logistică.

Probleme de implementare a sistemului 5 C (producție slabă) în Rusia

Într-o zi, directorul editurii în care lucram ca șef al departamentului de vânzări a avertizat că mâine toate lucrurile inutile vor fi luate de la toți angajații și puse într-un depozit până la noi ordine. Nimeni nu a acordat prea multă importanță acestui lucru, deoarece prin cuvântul „inutil” toată lumea înțelegea ceva diferit.

A doua zi, directorul și doi asistenți de la departamentul de securitate au început să treacă prin secții și să ia de la angajați tot ce era pe mese, în sertare și pe rafturi. Oamenii erau indignați, dar forțele de securitate au fost neclintite. După aceasta, directorul a anunțat că dacă cineva chiar are nevoie de ceva, trebuie să scrie o cerere scrisă, să meargă la depozit și să-și caute lucrurile acolo.

Cei mai ghinionişti au fost angajaţii din back office. Dacă directorul a ocolit departamentul de contabilitate, atunci „funcționarii” au fost nevoiți să scormonească prin saci și dosare din depozitul de cărți timp de câteva zile pentru a-și găsi documentele de lucru. Cât despre birou, oamenii nu s-au dus la depozit să-l ia, ci au comandat totul de la o nouă secretară. Mai mulți oameni nu au putut suporta și au renunțat.

Rezultat: timp de câteva luni angajații au ascuns totul de ochii directorului, iar acesta a fost mulțumit de mesele curate. Cu toate acestea, productivitatea muncii nu a crescut.

Care este dificultatea implementării sistemului 5c în producție și birouri din Rusia?

1) Mentalitatea rusă. În manualele de management internațional se disting trei tipuri de cultură, caracteristice diferitelor națiuni: monoactivă, poliactivă și reactivă. Culturile monoactive și reactive, care includ japonezi, germani, americani și alții, trăiesc strict conform planurilor, regulilor și instrucțiunilor, respectând cu strictețe toate termenele și programele de lucru. La un moment dat, de obicei fac un singur lucru.

Purtătorii unei culturi multi-active fac multe lucruri în același timp, fără a respecta reguli, planuri și programe clare, adaptându-le la momentul actual. Ei nu fac ceea ce ar trebui, ci ceea ce le place. Aceste culturi includ: italieni, arabi, mexicani, africani, ruși etc.

Pentru reprezentanții acestor culturi, conceptele de ordine, disciplină, instrucție, tehnologie etc. sunt foarte relative. Ele pot fi menținute doar la un nivel înalt într-o structură ierarhică autoritara, precum armata.

Întrucât pentru reprezentanții culturilor occidentale principalul stimulent este recompensa, pentru culturile orientale este bucuria procesului, iar pentru ruși este o lovitură și un strigăt amenințător din partea superiorilor, sistemul de introducere a „ordinei și disciplinei” la locul de muncă la un loc. Întreprinderea rusească este posibilă doar prin presiuni puternice din partea superiorilor: înjurături, amenzi etc.

Vedeți ce să faceți dacă trebuie să vă restructurați munca. Soluția îl va ajuta pe șeful serviciului financiar să evite efectul opus al reformelor - creșterea fluctuației personalului și sabotajul angajaților.

Sistem de producere. Procedura 5S

PREFAŢĂ

Standardul a fost dezvoltat și introdus pentru prima dată.

1. Zona de aplicare
2. referințe normative
3. Definiții
4. Notații și abrevieri
5. Obiectivele și obiectivele implementării 5S
6. Sortare 1S („Campanie Etichetă roșie”)
7. Comanda 2S
8. 3S-Curăţare/supraveghere
9. 4S-Standardizare
10. 5S-Îmbunătățire

• Anexa A (obligatoriu) formular de comandă pentru „Campania Eticheta roșie”
• Anexa 5 (obligatoriu) formular de formular de înregistrare pentru articolele marcate cu etichete roșii
• Anexa B (obligatoriu) formular cu etichetă roșie 19
• Anexa D (recomandat) diagramă bloc: algoritm decizional pentru subiecți
• Anexa E (obligatoriu) Forma de protocol de lucru al comisiei 5S din departament
• Anexa E (obligatoriu) Forma de protocol de lucru al comisiei de fabrică
• Anexa G (recomandat) exemplu de proiectare a unei locații de depozitare
• Anexa I (obligatoriu) standard de curățenie
• Anexa K (recomandat) exemplu de completare a standardului de curățenie
• Anexa P (obligatoriu) instrucțiuni pentru completarea standardului de curățenie
• Anexa M (obligatoriu) formular „Program de curățenie”
• Anexa N (opțional) exemplu de completare a unui program de curățare
• Anexa 0 (obligatoriu) formular „Jurnal de bord pentru monitorizarea respectării standardelor de curățenie”
• Anexa P (obligatoriu) Formular de listă de verificare 5S pentru evaluarea culturii de producție
• Anexa P (obligatoriu) formular de raport bazat pe rezultatele evaluării culturii de producție
• Semnături
• Schimbați foaia de înregistrare
• Lista de referinte

1. DOMENIUL DE APLICARE

Acest standard de întreprindere (denumit în continuare standard) stabilește principiile organizării raționale a spațiului de lucru în departamentele de producție.

Acest standard are scopul de a determina ordinea de lucru pentru organizarea rațională a spațiului de lucru, în urma căreia puteți obține maximum de beneficii din resursele disponibile.

În cadrul activității descrise, responsabilitatea, competențele și procedura de interacțiune a serviciilor și funcționarilor relevanți sunt stabilite în implementarea tuturor procedurilor și regulilor prevăzute de standard.

Standardul este un document de nivel de lucru.

2.REFERINȚE REGLEMENTARE

STP Organizarea operarii, intretinerii si repararii echipamentelor.

Reglementări privind procedura de depunere și implementare a propunerilor kaizen

3.DEFINIȚII

5S este un element al sistemului de producție al întreprinderii care conține principiile organizării raționale a spațiului de lucru.

• 1S— Sortarea este prima etapă a sistemului 5S. În această etapă, locul dvs. de muncă este curățat de tot ceea ce nu este necesar atunci când efectuați operațiunile de producție curente, adică articolele necesare sunt separate de cele inutile, iar acestea din urmă sunt îndepărtate. „Campania cu etichetă roșie” este metoda prin care se realizează 1S-Sorting. Zona de etichetă roșie - Un loc pentru a stoca articolele în exces marcate cu o etichetă roșie până când se iau decizii.
• 2S- Comanda - a doua etapă a 5S. În această etapă, locațiile de depozitare sunt organizate astfel încât articolele să fie convenabile de utilizat, fiecare dintre ele să aibă propriul loc și cantitatea necesară.
• 3S— Curățarea/Observarea este a treia etapă a 5S, care implică procesul de integrare a curățeniei și întreținerii echipamentelor în procesul de producție.
• 4S— Standardizarea este a patra etapă a 5S. În această etapă, standardele (standardele) de curățenie sunt dezvoltate pentru a menține ordinea în mod sistematic.
• 5S— Îmbunătățirea este a cincea etapă a 5S. Scopul acestei etape este să devină un obicei din urma procedurilor stabilite anterior.

4. NOTAȚII ȘI ABREVIERI

• BUSK— biroul de management al sistemului calității
• GI- Inginer sef
• combustibili si lubrifianti— combustibili și lubrifianți
• ETO- intretinere zilnica
• zona KY— 3 etichete roșii
• "Campanie"— Campanie cu etichetă roșie
• ND- documente normative
• WIP- producție neterminată
• N.r.m.- standarde de consum de materiale
• BSP– birou de îmbunătățire a producției
• RI- instructiuni de lucru
• STP- standard de întreprindere
• MSW- deșeuri solide municipale
• TD— documentație tehnologică
• ACEA— echipamente tehnologice
• TP- proces tehnologic
• FIFO- primul care vine - primul care merge (din engleză: first in first out)

5. SCOPURI ŞI OBIECTIVE ALE IMPLEMENTĂRII 5S

5.1. Sarcina este organizarea rațională a spațiului de lucru

5.2.1. Valorificarea la maximum a resurselor disponibile.

5.2.2. Implicarea maxima a personalului in procesul de imbunatatire continua.

5.2.3. Eliminarea pierderilor în procesul de efectuare a operațiunilor de lucru (de exemplu, acțiuni inutile - mutarea stocurilor inutile, sortarea acestora etc.).

6. 1S-COPTIPOBKA („Campanie Etichetă Roșie”)

6.1. „Campania Eticheta Roșie” (denumită în continuare „campania”) se desfășoară la îndrumarea Directorului General. Zonele de acoperire sunt stabilite de directorul general.

6.2. BSP pregătește memorii pentru a funcționa directorilor cu privire la componența comisiilor 5S. Durata: 1 zi lucratoare.

6.3. Șefii de departamente pregătesc propuneri pentru componența comisiilor. Îi coordonează cu directorii funcționali și trimit componența comisiilor 5S pe divizie către BSP. Durata: 1 zi lucratoare.

Componența aproximativă a comisiei 5S: președinte comisie - șef departament; adjunct președinte - adjunct al șefului unității; membrii comisiei - șef birou, maistru; secretar comisiei - dispecer, tehnician.

6.4. BSP întocmește un proiect de ordin pentru „campanie” (Anexa A) și îl transmite directorilor funcționali pentru aprobare. Durata 1 zi lucratoare.

6.5. Directorii funcționali convin asupra proiectului de ordin și trimit comentarii și sugestii către BSP. Termen - 2 zile lucratoare.

6.6. Șeful BSP întocmește un proiect de ordin, luând în considerare sugestiile și comentariile, și îl avizează cu directorii de funcție în termen de 2 zile. Șeful BSP este responsabil pentru emiterea ordinului.

6.7. Șeful unității în care se desfășoară „campania” determină locația zonei etichetei roșii (denumită în continuare Zona KY). Locația trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

6.7.1 Respectarea cerințelor de siguranță industrială.

6.7.2. Comoditatea lucrului cu obiecte din Zona KY.

6.7.3. Asigurarea securității articolelor.

6.8. Șeful unității în care se desfășoară „campania” este responsabil pentru pregătirea Zonei KY, desemnează Zona KY cu semne și semne și plasează formularele de înregistrare a articolelor (Anexa B) și formularele cu etichetă roșie (Anexa B) în Zona KY.

6.9. Șeful departamentului în care se desfășoară „campania” numește responsabilii cu funcționarea Zonei KY pe ture.

6.10. Regulamente pentru „campanie”:

6.10.1. Angajații unității identifică articolele inutile la locurile lor de muncă.

6.10.2. Angajații unității scot articolele identificate inutile în Zona KYA. Au identificat articole inutile enumerate pe cardurile personale.

6.10.3. Suportul pentru „campanie” este oferit de angajații BSP. Șefii de departamente trebuie să asigure accesul angajaților BSP la locurile în care sunt depozitate articolele.

6.10.4. Persoana responsabilă cu funcționarea Zonei KY (denumită în continuare persoana responsabilă pentru schimb) primește și plasează articole și este responsabilă pentru siguranța acestora. completează formularul de înregistrare a articolului.

6.10.5. Secretarul comisiei 5S introduce zilnic datele în sistemul informatic (în programul Excel) în conformitate cu formularele de înregistrare a articolelor.

6.10.6. La finalul lucrării, comisia 5S pentru divizie acceptă locațiile de depozitare.

6.10.7. Comisia 5S pentru divizie ia o decizie cu privire la articolele eliminate în Zona KY (Anexa D).

6.10.8. Comisia 5S sintetizează rezultatele lucrărilor și le oficializează într-un protocol (Anexa E). Protocolul aprobat este transmis comisiei de fabrică.

6.11. Comisia fabricii efectuează acceptarea selectivă a locațiilor de depozitare pe divizie și ia decizii cu privire la articolele îndepărtate în zona KYA din fabrică. (Anexa D). Șeful unității oferă acces la zonele de depozitare a articolelor.

6.12. Comisia de fabrică însumează rezultatele „campaniei” și le formalizează într-un protocol (Anexa E).

6.13. Comisia fabricii aprobă programul de îndepărtare a articolelor eliminate.

6.14. BSP controlează implementarea programului de eliminare pentru articolele aflate la distanță.

6.15. Comisia fabricii aprobă propuneri de stimulente pentru departamentele și angajații întreprinderii.

6.16. Rezultatele „campaniei” sunt afișate pe panoul informativ. Responsabil: Director HR, Șef BSP.

7. 2S - COMANDA

7.1. Maistrul (sau o persoană care îl înlocuiește) determină locațiile de depozitare a articolelor pe șantierul de lucru și în zona înconjurătoare.

7.1.1. Locurile de depozitare pot fi: dulap, dulap, dulap, cărucior, masă, zonă alocată.

7.1.2. Uneltele, echipamentele și materialele auxiliare care sunt în mod constant necesare pentru activitățile curente de producție trebuie plasate la locul de muncă.

7.1.3. Locația de depozitare trebuie să conțină unelte, echipamente, materiale de bază și auxiliare necesare activităților curente de producție și care nu necesită plasare la locurile de muncă (articolul nu este necesar în mod constant).

7.2.1. Spațiile de depozitare pentru articole trebuie să fie echipate ținând cont de opinia lucrătorului care lucrează la acest loc de muncă.

7.2.2. Zonele de depozitare pentru piese, scule semifabricate și echipamente, componente și piese de schimb, containere trebuie amplasate cât mai aproape posibil și convenabil pentru utilizarea lor ulterioară (Anexa G).

7.2.4. Spațiul de depozitare ar trebui să fie suficient pentru ca articolele să poată fi scoase cu ușurință și, dacă este necesar, returnate înapoi (într-o singură mișcare).

7.2.5. Orice abatere datorată plasării incorecte a obiectelor ar trebui să fie vizibilă la prima vedere.

7.3. Cerințe pentru înregistrarea zonelor de depozitare:

7.3.1. Stăpânul (sau o persoană care îl înlocuiește) este responsabil pentru proiectarea zonelor de depozitare pentru articole.

7.3.2. Amplasarea articolelor trebuie să prevină deteriorarea și pierderea articolelor și materialelor.

7.3.3. Acumularea de murdărie, praf, rugină și apariția deteriorărilor mecanice trebuie excluse.

7.3.4. Toate articolele trebuie să fie vizibile.

7.3.5. Locațiile de depozitare pentru articole și materiale trebuie să fie marcate cu indicatorul corespunzător: denumire; cantitate de desemnare (dacă este necesar). Marcajele trebuie să fie vizibile, inscripțiile trebuie să fie îngrijite și lizibile. Metode de marcare: autocolante, scriere cu marker. Forma autocolant: culoarea principală - alb, culoarea inscripției - negru, gri. Se recomandă ca inscripția să fie așezată orizontal. Înălțimea fontului este de 10-20 mm.

7.3.6. Limitele locației obiectelor și materialelor trebuie marcate cu o dungă verde solidă. Lățimea benzii 10-30 mm.

7.3.7. Zona în care sunt amplasate obiectele trebuie marcată cu gri deschis.

7.3.8 În zonele de depozitare trebuie determinate și desemnate nivelurile minime și maxime de stoc (Anexa G):

7.3.8.1. Nivelul minim de stoc trebuie să fie indicat printr-o culoare galbenă completă sau o dungă galbenă de 10-30 mm.

7.3.8.2. Pentru un singur articol, nivelul minim de stoc poate fi indicat prin vopsirea completă în galben în locul în care este depozitat.

7.3.8.3. Nivelul maxim de stoc ar trebui să fie indicat printr-o linie continuă în verde. Limita locației articolului este desemnarea nivelului maxim de inventar. Lățimea benzii 10-30 mm.

7.4. Cerințe pentru înregistrarea locurilor de muncă.

7.4.1. Stăpânul (sau persoana care îl înlocuiește) este responsabil pentru proiectarea locurilor de muncă și aranjarea obiectelor pe acestea.

7.4.2. Fiecare loc de muncă trebuie să fie marcat cu o linie de contur galbenă (galben-negru) de 50-60 mm lățime și să aibă un număr (sau o indicație a numărului operației efectuate pe acesta).

7.4.3. Zonele în care la locurile de muncă sunt amplasate obiecte cu diferite scopuri funcționale pot fi marcate în culori diferite prin vopsire continuă sau prin aplicarea unei benzi de contur de 10-30 mm lățime.

De exemplu:

• amplasarea echipamentului - în albastru;
• locația instrumentului de măsură - albastru;
• amplasarea materialelor auxiliare - culoare bej (maro);
• amplasarea componentelor și zona de lucru - verde;
• locația containerelor cu produse neconforme este în roșu.

7.4.4 Orice abatere datorată plasării incorecte a articolelor trebuie să fie vizibilă la prima vedere.

7.5. Maistrul (sau persoana care il inlocuieste) raspunde de siguranta obiectelor si materialelor din spatiile de depozitare, de furnizarea la timp a materialelor la locul de munca, de mentinerea nivelurilor de inventar, de mentinerea ordinii.

7.6. Introducerea îmbunătățirilor în cultura de producție se realizează prin depunerea de propuneri kaizen.

8. 3S - CURATE/SUPRAVEGHERE

8.1. Fiecare angajat este responsabil pentru menținerea locului de muncă și a zonei înconjurătoare într-o curățenie perfectă.

8.2. Maistrul (sau o persoană care îl înlocuiește) este responsabil de organizarea curățării zonei de lucru.

8.3. Fiecare departament trebuie să elaboreze o hartă de responsabilitate 5S care să indice zonele de responsabilitate pentru fiecare secțiune. Harta responsabilitatilor este elaborata pe baza planului atelierului, pe care se pot indica zonele de responsabilitate ale sectiilor in diferite culori.

8.4. Pentru a menține ordinea în mod sistematic, lunar, comandantul (sau persoana care îl înlocuiește) este obligat să elaboreze și să mențină un program de curățenie 5S (Anexa M) pentru fiecare zonă cu indicarea obligatorie a persoanelor specifice responsabile pentru obiectele de curățare indicate în grafic în conformitate cu Anexa N.

8.5. Maistrul (sau persoana care îl înlocuiește) este, de asemenea, responsabil pentru furnizarea echipei cu echipamente de uz casnic pentru curățare.

8.6. În plus, în fiecare zi, maistrul (sau persoana care îl înlocuiește) este obligat să inspecteze zona de responsabilitate pentru identificarea obiectelor străine pe șantier, calitatea curățării locurilor de muncă, conformitatea depozitării obiectelor și respectarea sănătății. și cerințele de siguranță.

8.7. Scopul procesului de monitorizare este de a identifica problemele echipamentelor în timp util.

8.8. Evaluarea stării de funcționare a echipamentului se realizează conform instrucțiunilor de întreținere zilnică (ETM), elaborate de specialiștii OGM și OGE pentru fiecare echipament.

8.9. În cazul în care sunt identificate neconcordanțe în funcționarea echipamentelor, precum și expirarea perioadelor de lucrări preventive și de reparații prevăzute, personalul de întreținere este obligat să înregistreze aceste fapte în jurnalul de recepție și livrare în schimb și să raporteze maistrului (sau persoanei care îl înlocuiește). ). Maistrul (sau o persoană care îl înlocuiește) vizualizează informațiile primite pe panoul informativ pentru întreținerea zilnică a echipamentelor conform regulilor.

9. 4S - STANDARDIZAREA

9.1. Pentru a monitoriza vizual conformitatea cu implementarea sistematică a procedurilor din primele trei etape, este dezvoltat un standard de curățenie pentru fiecare loc de muncă în care sunt depozitate articolele.

9.2. Comandantul (sau persoana care îl înlocuiește) completează standardul de curățenie (Anexa I) pentru fiecare loc de muncă, loc de depozitare a articolelor în conformitate cu Anexele K, L.

9.2.1. Stăpânul (sau persoana care îl înlocuiește) întocmește standardul de curățenie într-un singur exemplar. Stăpânul (sau persoana care îl înlocuiește) plasează standardul de curățenie deasupra obiectului standard.

9.3. Salariatul curata locul de munca in conformitate cu instructiunile de lucru.

9.4. Fiecare angajat acceptă și predă locul de muncă în conformitate cu standardul de curățenie. În caz de abatere de la standard, salariatul este obligat să informeze maistrul (sau persoana care îl înlocuiește) despre aceasta.

9.5. Maistrul (sau o persoană care îl înlocuiește) verifică zona zilnic pentru a asigura respectarea standardelor de curățenie.

9.6. Managerul magazinului (sau înlocuitorul său) verifică săptămânal zonele de depozitare a articolelor din departament pentru respectarea standardelor de curățenie. Rezultatele testelor sunt înregistrate în jurnal (Anexa 0)

9.7. Inginerul de proces BSP efectuează, de asemenea, inspecții săptămânale ale zonelor de depozitare pentru conformitatea cu standardul de curățenie.

9.8. Dacă se detectează o abatere de la standardul de curățenie, inginerul de proces BSP trebuie:

9.8.1. Faceți o fotografie a încălcării.

9.8.2. Plasați fotografii cu abateri de la standardul de curățenie în formă electronică în folderul de rețea „Jurnal de nerespectare a standardelor de curățenie” al departamentului corespunzător.

9.8.3. Înregistrați abaterea identificată de la standardul de curățenie în „Documentul electronic al nerespectării standardelor de curățenie”.

9.9. Fiecare manager de unitate vizualizează zilnic într-un folder de rețea „Jurnalul de nerespectare a standardelor de curățenie” electronic și fișiere cu fotografii cu abaterile de la standardul de curățenie al unității sale.

9.10. Nerespectarea standardului de curățenie trebuie remediată în termen de 1 zi lucrătoare.

9.11. Data eliminării și motivele nerespectării sunt consemnate în „Jurnalul de nerespectare a standardelor de curățenie” electronic.

9.13. Fișierele imagine cu abateri sunt stocate timp de 1 an.

9.14. Evaluarea stării culturii de producție se realizează printr-o inspecție de control. Frecvența inspecției este determinată de Directorul de producție prin ordin de producție.

9.14.1. Componența inspecției de control: director producție, specialist BSP, reprezentant al unității inspectate (director adjunct magazin, maistru)

9.14.2. Evaluarea stării culturii de producție se realizează conform listei de verificare 5S (Anexa P, formular P1) folosind un sistem de 100 de puncte;

Listele de verificare 5S finalizate sunt plasate de specialistul BSP într-un folder de rețea pentru analiza și elaborarea măsurilor de eliminare a neconcordanțelor de către maiștrii de șantier;

9.14.3. Pe baza rezultatelor inspecțiilor, specialistul BSP întocmește un raport în formularul (Anexa P, Formularul P1) și transferă o copie către Direcția HR pentru stimulente financiare pentru angajați.

Raportul se depune cel târziu în a treia zi a lunii următoare celei de decontare.

9.16.1. Pentru evaluarea activităților maiștrilor de șantier și ale administrațiilor departamentelor în direcția implementării și menținerii sistemului de producție 5S se utilizează un indicator - Nivelul Minim al Culturii de Producție (MLCL), care se stabilește lunar prin ordin al Directorului de Producție.

9.16.2. Pentru a motiva principalii lucrători care vizează implicarea lor în procesul de implementare și menținere a vieții sistemului de producție 5S, se utilizează indicatorul - Nivelul Optimal al Culturii de Producție (OPCL), care se stabilește lunar prin ordin al Directorului de Producție. . Când un șantier ajunge la EQP timp de o lună, principalii lucrători ai acestui șantier primesc un bonus de 2%. Dacă există comentarii critice, bonusul pentru angajații site-ului este redus cu 0,5% pentru fiecare comentariu. O remarcă critică este considerată a fi orice încălcare a cerințelor STP, reglementărilor, documentației tehnologice și de proiectare care funcționează în cadrul SMC al întreprinderii. Când toate secțiile ating indicatorul țintă, toți angajații diviziei sunt plătiți cu un bonus de 2%.

9.17. Rezultatele auditurilor 5S și implementarea măsurilor de eliminare a comentariilor identificate în timpul auditului sunt analizate în cadrul întâlnirilor privind îmbunătățirea producției cu Directorul de producție.

10. 5S - ISTORIE COMBINATĂ

10.1. Orice angajat poate inainta maistrului de santier propuneri de imbunatatire a locului de munca sau a spatiilor de depozitare. Stăpânul (sau o persoană care îl înlocuiește) întocmește o propunere kaizen.

10.2. Stăpânul (sau persoana care îl înlocuiește) întocmește din nou standardul de curățenie după implementarea kaizen - propuneri la locul de depozitare.

5C este o filozofie de management cu care începe producția eficientă și fără de care pur și simplu nu poate exista.

5C este pe locul doi după cartografiere în ceea ce privește popularitatea utilizării în TECHNONICOL. Am început implementarea 5C în companie în urmă cu aproximativ 10 ani și continuăm până în prezent. Acest instrument ajută la obținerea satisfacției clienților, conducerea costurilor, siguranță și productivitate ridicată. Problemele nu sunt vizibile până când locul de muncă nu este organizat. Curățarea și aranjarea zonei de lucru ajută la descoperirea problemelor, iar identificarea problemelor este primul pas către îmbunătățire. 5C sunt cinci cuvinte care încep cu litera „s”:

Pasul 1 - „sortare” - împărțirea clară a lucrurilor în necesare și inutile și scăparea de acestea din urmă.

Pasul 2 - „menținerea ordinii” (purețea) - organizarea depozitării lucrurilor necesare, ceea ce vă permite să le găsiți și să le utilizați rapid și ușor.

Pasul 4 - „standardizare” (menținerea ordinii) - urmând procedurile stabilite din primii trei pași.

Pasul 5 - „îmbunătățire” sau „autodisciplină” (formarea obișnuinței) - îmbunătățirea, menținerea rezultatelor obținute anterior.

Figura 1. Organizarea spațiului de lucru după principiul 5C

Obiectivele principale ale 5C:

1. Asigurarea curățeniei la locul de muncă.
2. Economisirea de timp, în principal pentru a găsi ceea ce aveți nevoie pentru muncă.
3. Asigurarea muncii în siguranță, reducerea numărului de accidente.
4. Cresterea nivelului calitatii produsului, reducerea numarului de defecte.
5. Crearea unui climat psihologic confortabil, stimularea dorinței de muncă.
6. Eliminarea tuturor tipurilor de pierderi.
7. Creșterea productivității muncii (care, la rândul său, duce la o creștere a profitului întreprinderii și, în consecință, la o creștere a nivelului veniturilor lucrătorilor).

Pasul 1 „1C”

Sortarea presupune:

1. Separarea tuturor elementelor din zona de operare în necesare și inutile.
2. Îndepărtarea elementelor inutile din zona de operare.

Pentru a elimina articolele inutile din zona operațională în stadiul inițial de implementare, am folosit așa-numita „campanie de etichete roșii”, când o etichetă roșie (steagul) este atașată sau atârnată pe fiecare articol care este candidat pentru eliminare. În acest proces au fost implicați toți angajații departamentului în care a avut loc sortarea și, în consecință, au fost identificate articole care:

• trebuie imediat îndepărtat, aruncat sau eliminat;
• ar trebui mutat într-un loc de depozitare mai potrivit;
• trebuie lăsate și locurile lor trebuie create și desemnate pentru ei.

Pentru articolele cu steaguri roșii, a fost organizată o „zonă de carantină”, care a fost sortată o dată pe lună. Articolele care au rămas în zona de carantină mai mult de 30 de zile au fost fie mutate într-o locație de depozitare permanentă, de obicei într-o zonă de depozit, fie vândute și uneori eliminate.

Eticheta roșie poate fi un autocolant roșu obișnuit cu data la care articolul a fost mutat în zona de carantină sau poate fi mai complexă ca formă: cu informații despre unitate, motivele trecerii în zona de carantină, responsabili, etc. Un exemplu de etichetă roșie în Figura 2.

Figura 2. „Zona de carantină” cu articole plasate în ea cu steaguri roșii

Pasul 2 „2C”

Nu este suficient să puneți totul la locul său o dată; această ordine trebuie respectată întotdeauna de toată lumea. Când mergeam prin locurile de muncă în stadiul inițial de implementare a 5C, au apărut multe probleme cu returnarea instrumentelor și echipamentelor la locul lor. A trecut ceva timp până când a fost selectată locația optimă pentru articolele din zona de operare, ceea ce a permis oricărui angajat să utilizeze cu ușurință, să găsească rapid și să returneze documentația, uneltele, materialele și componentele la locul lor. La marcarea locului unde erau depozitate articolele, am încercat să folosim principii care să facă posibilă, la prima vedere în orice loc, să se determine imediat ce ar trebui să fie acolo, numărul de articole și durata lor de valabilitate. În aceste scopuri, au fost utilizate diferite metode de vizualizare:

1. Conturarea obiectelor - desenarea conturului unui obiect pe suprafața pe care ar trebui să fie depozitat obiectul

Figura 3. Tabel de calitate, producția de izolație minerală, Ryazan

Figura 4. Conturarea obiectelor pe masa de calitate, producția de izolație minerală, Ryazan

Figura 5. Stand cu scule, zona de prelucrare a metalelor, Yurga

Figura 6. Stand cu scule (așezarea verticală și depozitarea sculelor), loc de producție, Khabarovsk

Figura 7. Tabel cu scule (așezarea orizontală și depozitarea sculelor), loc de producție, Khabarovsk

2. Marcaj de culoare, în care diferite tipuri de instrumente și dispozitive corespund diferitelor culori

Figura 8. Fotografie cu conectorii centrifugei cu o parte de împerechere care se potrivește cu culoarea, producția de izolație minerală, Ryazan

Figura 9. Marcarea culorii conductelor la locul de pregătire a liantului, Khabarovsk

3. Marcare cu vopsea pentru a evidenția zonele de depozitare de pe podea și/sau culoar

Figura 10. Desemnarea locațiilor de depozitare a ferăstrăului în atelierul de producție, Ryazan

Figura 11. Zona de prelucrare a metalelor, producție de izolații minerale, Zainsk

Figura 12. Zona de depozitare deschisă, producție de izolație minerală, Ryazan

Figura 13. Depozit de piese de schimb, producție de izolații minerale, Yurga

Marcarea cu vopsea este, de asemenea, folosită pentru a marca liniile de separare între zonele de lucru sau pasajele de transport.

Figura 14. Atelier pentru producția de izolații minerale, Ryazan

Pasul 3 „3C”

Există o vorbă: „curat nu este locul în care mătură, ci acolo unde nu aruncă gunoi”. Desigur, menținerea curată implică curățarea locurilor de muncă, realizarea echipamentelor și a locului de muncă suficient de ordonate pentru inspecție, dar principalul lucru a fost să se creeze condiții în care formarea de murdărie și praf să fie redusă la o cantitate minimă acceptabilă. Acest proces continuă până în prezent multe propuneri au fost înaintate pe această temă pentru îmbunătățirea echipamentelor sau a locului de muncă.

S-ar părea că toată lumea înțelege beneficiile curățării:

• un loc de muncă curat, care este plăcut de lucrat (care îmbunătățește starea emoțională a angajatului și face locul de muncă mai atractiv);
• disponibilitate constantă pentru lucru pentru tot ceea ce poate fi necesar pentru îndeplinirea sarcinilor de producție;
• asigurarea siguranței muncii (de exemplu, uleiul de mașină vărsat și bălțile pe podea pot duce la vătămări);
• asigurarea operabilității echipamentului (nu există riscul ca praf și murdărie să pătrundă în mecanismele de acționare);
• absența căsătoriei.

Cu toate acestea, trecerea de la credință la acțiune, în special la plantele mai vechi, cu o istorie de 50 de ani, nu a fost ușoară. În toate departamentele, verificările de curățenie sunt efectuate în conformitate cu criterii de curățenie prestabilite (curățenia în birou și în atelierul de producție nu sunt același lucru), care sunt indicate în lista de verificare. Lista de verificare pentru o serie de domenii descrie în detaliu conținutul și procedura pentru lucrările de curățare și există fotografii ale locurilor în care au fost efectuate:

Pentru a facilita inspecția periodică, în apropierea echipamentului relevant sunt atașate liste de verificare pentru a verifica rapid finalizarea corectă și a corecta orice deficiențe identificate.

Există un alt instrument simplu pentru monitorizarea standardului de curățenie la locul de muncă - aceasta este o fotografie a locului de muncă așa cum ar trebui să fie. Mai jos este un exemplu.

Figura 15. Standard de curățenie, producție de izolații minerale, Ryazan

Pasul 4 „4C”

Standardizarea este crearea unei abordări unificate pentru îndeplinirea sarcinilor și procedurilor. Scopul principal al acestei etape este de a preveni abaterea de la implementarea continuă a primelor trei etape. A standardiza înseamnă a dezvolta o listă de verificare care este de înțeles și ușor de utilizat pentru toată lumea. Mai jos este un exemplu de parte tabelară a unei liste de verificare pentru un departament de producție și birou.

Lista de verificare pentru departamentul de producție

Lista de verificare a biroului

Îndeplinirea cerințelor 5C face parte din certificarea profesională a lucrătorilor și inginerilor și a devenit de multă vreme o normă culturală generală - de la biroul directorului până la sediul de producție și auxiliar.

Figura 16. Standard la locul de muncă în zona industrială Ryazan

Figura 17. Placa 5C într-un depozit de produse finite, producție de izolații minerale, Khabarovsk

Figura 18. Standardul locului de muncă al inginerului șef energetic, producția de izolație minerală, Khabarovsk

Figura 19. Standard de siguranță la locul de muncă, producția de izolații minerale, Chelyabinsk

Pasul 5 „5C”

A cincea etapă este perfecţionarea sau autodisciplina, menţinând rezultatele obţinute anterior. Stabilitatea sistemului 5C nu depinde de cât de bine sunt implementate procedurile primelor patru etape, ci de dacă primele patru etape vor fi susținute de a cincea.

Spre deosebire de primele patru „C”, îmbunătățirea nu poate fi implementată ca tehnică, rezultatele îmbunătățirii nu pot fi măsurate, dar pot fi create condiții care să încurajeze angajații să continue activități în cadrul sistemului 5C. Compania TECHNONICOL folosește diverse instrumente pentru aceasta: sloganuri 5C, postere 5C, panouri informative „A fost” - „DEVENIT”, mailing-uri 5S, vizite la departamentele în care este implementat 5S etc.

Figura 20. Afișe 5C, producție de izolații minerale, Cherkassy

Figura 21. Fragment al panoului informativ 5C „WAS” - „BECAME”, Ryazan

Figura 22. Asigurarea răspunderii personale la depozitul de produse finite, Zainsk

Probleme discutate în material:

• Ce probleme rezolvă sistemul 5S lean manufacturing?
• Cum se implementează sistemul de producție lean 5S
• Ce greșeli împiedică implementarea cu succes a metodologiei 5S?
• Ce cărți vă vor ajuta să înțelegeți mai bine sistemul 5S?

Sarcina principală a șefului oricărei companii este să depună toate eforturile pentru a crește profitabilitatea întreprinderii, dar în același timp a preveni creșterea costurilor de producție. Utilizarea sistemului 5S lean manufacturing va ajuta la obținerea rezultatului dorit. Acest concept se bazează pe principiul managementului rațional - eliminarea tuturor tipurilor de pierderi, utilizarea sănătoasă din punct de vedere economic a rezervelor interne, optimizarea proceselor de afaceri.

Ce este sistemul de producție lean 5S?

Sistemul de producție lean 5S nu a fost format din senin. Un concept similar pentru gestionarea proceselor de producție a fost propus de inginerul american Frederick Taylor la sfârșitul secolului al XIX-lea. În Rusia, dezvoltarea metodelor de organizare științifică a muncii a fost realizată de savantul, filozoful, revoluționarul și ideologul A.A. Bogdanov. În 1911, a fost publicată cartea sa, care descrie principiile managementului științific. Pe baza prevederilor expuse de A. A. Bogdanov a fost introdusă în URSS NOT, organizarea științifică a muncii. Dar cel mai ideal instrument pentru managementul rațional la o întreprindere este sistemul de producție lean 5S. O metodologie cuprinzătoare îmbunătățită pentru organizarea unui spațiu de lucru a fost propusă și implementată la uzina Toyota Motor de către inginerul japonez Taiichi Ohno.

Un inginer înțelept a observat că, din cauza lipsei de consistență în producție, apar multe deșeuri. Dacă piesele necesare nu sunt livrate transportorului în timp util, rezultatul este o oprire a întregii linii de producție. În schimb, dacă piesele sunt furnizate în exces, lucrătorii trebuie să le ducă înapoi la depozit. Acest lucru duce la pierderea timpului de lucru și la utilizarea irațională a resurselor de muncă. Pe baza observațiilor sale, Taiichi Ohno a dezvoltat un concept numit just-in-time. Este necesar să furnizați transportorului doar numărul necesar de piese, fără a permite niciun exces. Datorită introducerii metodelor sale în întreprindere, Taiichi Ono a urcat la rangul de CEO al Toyota.

Sistemul de producție lean 5S a inclus tehnologia kanban, care înseamnă „semn publicitar” în japoneză. Taiichi Ohno a propus atașarea unei etichete „kanban” la fiecare piesă sau instrument - un card de control pe care erau menționate toate informațiile necesare pentru o anumită piesă sau instrument. Etichetele Kanban pot fi folosite nu numai în producție, ci pot fi atașate la produse finite, mape de birou, medicamente etc. Următorul principiu al producției slabe 5S a fost conceptul filozofiei japoneze „kaizen”, ceea ce înseamnă îmbunătățirea continuă a proceselor. .

Popularitatea sistemului japonez se explică prin simplitatea principiilor sale și absența costurilor semnificative. Fiecare angajat al întreprinderii, de la curățenie la directorul general, are o sarcină - să își optimizeze la maximum partea din activitate, care este o componentă a procesului general de muncă. Rezultatul acestei abordări este o creștere a profitului global al companiei și, în consecință, o creștere a veniturilor întregului personal. Prin urmare, întreprinderile din toate țările implementează în mod activ sistemul de producție lean al metodologiei 5S.

Sistemul 5S este una dintre cele mai eficiente tehnologii de lean manufacturing, care vizează optimizarea tuturor proceselor de producție, reducerea pierderilor și creșterea productivității muncii prin organizarea rațională a zonei de lucru. Indicații vizuale speciale ajută la îmbunătățirea performanței. Toate uneltele de lucru sunt amplasate astfel încât să fie convenabil să le folosiți. Îmbunătățirea continuă a proceselor de producție face parte dintr-o cultură lean și facilitează foarte mult implementarea altor practici lean.

Cinci componente ale sistemului 5S:

1. Fel ( Seiri)– pregătirea locului de muncă, sortarea instrumentelor, îndepărtarea obiectelor inutile.
2. Mentinerea ordinii (Seiton) – organizarea zonei de lucru, determinarea amplasării sculelor și a altor obiecte pentru ușurință în utilizare.
3. Păstrarea curată ( Seiso) – menținerea curățeniei și ordinii în zona de lucru.
4. Standardizare ( Seiketsu) – intocmirea regulamentelor de actiuni la locul de munca, documentarea operatiunilor tehnologice.
5. Îmbunătățire ( Shitsuke) – îmbunătățirea continuă a proceselor de lucru, controlul operațiunilor tehnologice, implementarea sistemului 5S în cultura corporativă.

Implementarea cu succes a sistemului 5S este evidențiată de o reducere semnificativă a cantității de consumabile și a suprafeței zonei de lucru. Toate uneltele de lucru și consumabilele sunt marcate cu etichete colorate și depozitate în zone special desemnate (coșuri, sertare).

Utilizarea sistemului 5S duce la o creștere a indicatorilor de producție:

• traseu tehnologic transparent;
• zonă de lucru curată și loc de muncă confortabil;
• reducerea timpului petrecut cu instalarea echipamentelor;
• reducerea duratei ciclului tehnologic;
• extinderea spațiului de lucru;
• reducerea accidentarilor la intreprindere;
• reducerea timpului de lucru pierdut;
• creșterea fiabilității echipamentului.

Ce sarcini trebuie rezolvate înainte de implementarea sistemului de producție lean 5S

Fiecare întreprindere poate organiza o producție economică și slabă. Pentru a face acest lucru, este necesar să se analizeze și să se evalueze rezultatele activităților tuturor verigilor din lanțul proceselor tehnologice, de la furnizarea de materii prime până la producția de produse finite. O astfel de evaluare cuprinzătoare va ajuta la determinarea cât de ridicat este nivelul de frugalitate. De exemplu, munca necoordonată a furnizorilor sau subcontractanților duce la eșecul întregului proces de producție. Interacțiunea nereușită între serviciile de asistență ale unei întreprinderi în timp util implică amenințarea unor situații de urgență, eșec al planului și eliberarea produselor defecte.

Elementele fundamentale ale producției Lean 5S:

• Toate acțiunile sunt luate în considerare din perspectiva creării de beneficii pentru consumator, este necesar să se excludă acțiunile care nu vizează crearea de valoare.
• Timpul de la plasarea unei comenzi până la livrarea produsului către consumator este redus.
• Pierderile de producție ascunse sunt eliminate.
• Toate eforturile sunt îndreptate spre îmbunătățirea continuă a procesului de producție, creând o organizație de auto-învățare.

O atenție deosebită trebuie acordată eliminării pierderilor de producție la toate nivelurile ciclului tehnologic.

Ideea fundamentală a sistemului 5S este simplă și clară - orice acțiune, operațiune tehnologică sau proces care consumă resurse, dar nu crește valoarea de consum a produsului finit, este considerată un factor de deșeu.

Clasificarea pierderilor care cauzează pierderi întreprinderii:

1. Supraproducţie. Producția excesivă de produse nerevendicate de client este cel mai insidios tip de pierdere, dând un fals sentiment de securitate și provocând alte pierderi. Problemele ascunse și informațiile neclare împiedică optimizarea producției.
2. Excesul de inventar. Depozitarea excesului de materii prime, materiale, semifabricate, piese, produse finite, piese de schimb și unelte într-un depozit nu contribuie la creșterea valorii de consum a produsului.

Multe întreprinderi rusești creează rezerve ca protecție împotriva crizei și a incertitudinii în ciclul de ofertă sau cererea de produse. Uneori, aceste rezerve sunt destul de semnificative. Sarcina principală a managementului este de a determina cantitatea necesară și optimă de stoc stocată în depozit. Utilizarea sistemului de producție lean 5S ajută la schimbarea proceselor de producție, la obținerea unei coerențe ridicate între activitatea departamentelor și la reducerea cantității de stoc.

3. Căsătorie. Pierderi reale care duc la pierderi materiale și la utilizarea ineficientă a resurselor de muncă.
4. Operațiuni și mișcări inutile la locul de muncă. Organizarea irațională a locului de muncă duce la pierderea de timp. Dacă un angajat trebuie să caute un document necesar sau să meargă într-o altă zonă de lucru pentru a obține un instrument, atunci și valoarea consumatorului a produsului scade.
5. Supraprocesare. Pierderile apar atunci când se încearcă stabilirea unui standard mai strict care nu are valoare pentru client - producătorul îndeplinește ceea ce clientul nu a comandat. Această abordare crește riscul apariției defectelor de fabricație, duce la costul achiziționării de echipamente sau unelte mai scumpe, necesită un nivel ridicat de calificare a personalului și operațiuni de producție inutile. În același timp, calitatea produsului finit rămâne la același nivel.
6. Timp de nefuncţionare. O oprire a procesului de producție are loc din cauza sosirii premature a produselor din etapa anterioară. Motivele opririi sunt munca necoordonată a zonelor de producție și defecțiunile echipamentelor. Adesea, pentru a minimiza consecințele negative, stocurile de produse nefinisate sunt crescute. Implementarea sistemului de lean manufacturing 5S va asigura funcționarea coordonată a tuturor atelierelor și va elimina opririle neașteptate ale echipamentelor.
7. Mișcări suplimentare. Transportul și mișcarea sunt o parte integrantă a procesului de producție. Dar indiferent cât de departe este mutat produsul, valoarea sa de consum nu va crește. Nu are nicio diferență pentru client cum au fost transportate mărfurile. În unele fabrici, fluxul de producție este lung de câțiva kilometri. Acest lucru duce la o creștere a costurilor financiare ale întreprinderii.
8. Pierderea creativității în rândul angajaților. Pierderea potențialului creativ se reflectă în poziția generală a întreprinderii. Un angajat care este dezinteresat de rezultatele muncii sale nu tinde spre îmbunătățire și nu își asumă responsabilitatea pentru calitatea operațiunilor efectuate.

Implementarea treptată a sistemului de producție lean 5S

Fiecare componentă a sistemului de producție lean al metodologiei 5S constă dintr-un set de acțiuni practice. În lista secvenței de acțiuni, „Instruirea personalului” este pe primul loc, iar „Remedierea rezultatului obținut cu ajutorul unui test, fotografiere sau control de control” este pe ultimul loc. Procesul de implementare și lansare a sistemului 5S trebuie monitorizat și controlat.

S1 – sortare. Este necesară sortarea instrumentelor, materialelor, documentelor. Dintre toate articolele prezente la locul de muncă, rămân doar cele necesare, iar cele inutile ar trebui eliminate.

Pasul 1. Împărțiți toate elementele din zona de lucru în 3 părți:

• întotdeauna nevoie
• uneori necesare - cele care nu sunt necesare în acest moment, dar sunt utilizate în mod regulat atunci când procesul de lucru este localizat pe scară largă,
• complet inutile - obiecte străine, defecte, recipiente, unelte suplimentare.

Pasul 2. Marcați articolele inutile cu o etichetă roșie.

Pasul 3. Îndepărtați toate articolele marcate cu un semn roșu din zona de lucru.

Primul pas este definirea unor criterii clare de sortare și producerea de etichete care să fie clare pentru toți angajații și să conțină informații clare. Acest lucru este necesar pentru a efectua controlul atunci când nu s-a format încă o înțelegere clară a principiului separării elementelor. Dacă este necesar, sunt permise ajustări ulterioare ale informațiilor de pe etichete. Elementele complet inutile sau folosite rar trebuie să găsească un loc permanent.

S2 – menținerea ordinii (aranjarea rațională a obiectelor). Elementele rămase trebuie organizate și așezate la locul lor, respectând criteriile de sortare și cerințele de siguranță. O aranjare rațională a articolelor va asigura:

• accesibilitate - articolul poate fi luat cu ușurință și returnat la locul său;
• claritate – puteți găsi rapid un articol în locul desemnat;
• Siguranță.

Decizia privind comoditatea plasării articolelor este luată numai de angajatul care lucrează la acest loc de muncă, și nu de controlor. Dacă procesul de producție se desfășoară în mai multe schimburi, atunci lucrătorii care se întorc în schimb trebuie avertizați cu privire la modificări.

Pe lângă informațiile verbale, puteți aplica marcaje folosind mijloacele disponibile: marker, cretă, bandă colorată. Pentru claritate, se recomandă utilizarea unei liste de verificare, astfel încât lucrătorii să poată verifica noul aspect. Pentru a asigura ergonomia locului de muncă, puteți face schițe și puteți comanda noi rafturi.

Pe un suport cu mai multe niveluri, este necesar să se aloce spațiu pentru articolele care vor ajuta la asigurarea curățeniei.

S3 – asigurarea curățeniei. Se recomanda crearea unui program de curatenie si asigurarea curateniei conform acestuia. În acest scop, este creată o „hartă a locului” specială, pe care fiecărui angajat i se atribuie o zonă de responsabilitate. Înainte de a preda tura, angajatul face curățenie la locul de muncă. În cazul unui program de lucru cu o singură tură, se alocă pentru curățenie cu 10 minute înainte de începerea zilei de lucru și 10 minute în timpul prânzului.

Înainte de implementarea sistemului 5S lean manufacturing, este necesar să se pună la dispoziție întreg personalul materiale de curățenie. Pe viitor, toate aceste accesorii ar trebui depozitate într-un loc accesibil. Frecvența de curățare este calculată printr-un experiment practic.

Iluminarea bună a zonelor de producție facilitează curățarea zonelor contaminate greu accesibile. Se recomandă eliminarea tuturor factorilor de contaminare inutili. De exemplu, interziceți consumul de ceai și cafea în zona de lucru.

S4 – standardizare. Sistemul de producție slăbită 5S presupune respectarea strictă a regulilor standard pentru menținerea ordinii și curățeniei, care trebuie documentate sub formă de „fișe de post”. Pentru nerespectarea regulilor, poate fi utilizat un sistem de penalități.

Vizualizarea este un instrument important pentru crearea unui standard unificat. Dacă procesul de lucru implică un set de acțiuni, atunci este mai bine să veniți cu convenții universale și să familiarizați tot personalul cu acestea. Acestea pot fi semne, coduri de culoare, diagrame, șabloane.

S5 – îmbunătățire și dezvoltare. Sarcina principală a ultimei etape este de a perfecționa cele patru componente anterioare. Pentru ca toți angajații să învețe să efectueze acțiuni la nivel automat, este necesar:

• schimba sistemul de motivare, incurajeaza emotional si financiar initiativa;
• explicați și promovați principiile producției lean 5S, demonstrați transformări pozitive și programe de îmbunătățire;
• efectuează un control în mai multe etape folosind liste de verificare;
• monitorizează toate modificările, identifică problemele curente și ajustează procesul;
• calculați și analizați efectul economic, demonstrați-l ca rezultat pozitiv al implementării sistemului de manufacturare lean 5S.

Multe schimbări pot provoca rezistență personalului. În companiile mari cu o ierarhie dezvoltată și prezența diviziilor, se recomandă să se bazeze pe autoritatea personală și pe metodele de interacțiune profesională a șefilor de departamente, ateliere sau alte unități structurale pentru realizarea proceselor de optimizare. Ei știu bine să transmită subordonaților lor esența noilor reguli pentru a nu provoca reacții negative și a elimina o atitudine formală față de implementarea sistemului de producție lean 5S.

Un exemplu de implementare cu succes a programului 5S lean manufacturing într-o companie rusă

Ca exemplu de implementare cu succes a sistemului de producție lean 5S la o întreprindere autohtonă, să luăm în considerare experiența asociației de cercetare și producție MIR în 2004. Compania rusă s-a specializat în producția de instrumente de măsură, sisteme automate de contabilitate pentru resurse energetice și managementul instalațiilor energetice.

Chiar înainte de implementarea sistemului 5S, toți șefii diviziilor structurale au participat la un seminar de instruire și au transmis informațiile primite subordonaților lor. În paralel, din rândul directorilor de magazin a fost formată o comisie de control și monitorizare, care trebuia să monitorizeze procesele de implementare de cel puțin două ori pe lună.

Pentru a asigura o tranziție fără probleme la noile condiții de muncă, personalului li s-a permis să nu prezinte locurile personale de utilizare pentru inspecție. În afară de această excepție, toate celelalte transformări au fost efectuate în etape, în conformitate cu algoritmul de implementare a sistemului de manufacturing lean 5S:

• a fost formulată și introdusă „Regula de Aur”, stabilind responsabilitatea fiecărui angajat în două domenii: pentru munca sa și pentru rezultatul colectiv;
• a fost creată o structură computerizată comună cu un singur arbore de foldere;
• Treptat, au început să fie colectate propuneri eficiente de la angajații companiei.

În ciuda tuturor pregătirilor preliminare, din cauza rezistenței angajaților, perioada de implementare a sistemului 5S a fost de șase luni. Mulți membri ai echipei de lucru au susținut că locul lor de muncă a fost organizat rațional și s-a ferit în mod deliberat de schimbările sistemice. Gândirea inertă a fost depășită prin încercare și explicație.

Pe baza rezultatelor monitorizării și evaluării transformărilor sistemice, deja în 2006, a fost identificată o creștere a productivității, iar calitatea produselor a crescut cu 16%. Implementarea sistemului lean manufacturing 5S a dus la următoarele schimbări pozitive:

• reducerea timpului pentru fluxul documentelor (s-a eliminat pierderea documentelor, a crescut disponibilitatea acestora);
• o creștere a nivelului de disciplină a muncii a dus la scăderea procentului de defecte;
• reducerea numărului de opriri de urgență și a timpului de eliminare a acestora;
• climatul emoțional din echipă a devenit mai favorabil, pe măsură ce angajații au încetat să se mai conflicteze cu problemele de producție.

Managementul a înțeles importanța unei atitudini psihologice pozitive a tuturor membrilor forței de muncă. Prin urmare, trimestrial, pe baza rezultatelor intermediare ale monitorizării implementării sistemului 5S, au fost premiați cei mai buni angajați și departamente.

9 greșeli frecvente care vă împiedică să implementați metodele de fabricație lean 5S

Cele mai frecvente greșeli de management la implementarea unui sistem de producție lean 5S:

1. Exemplu de leadership negativ. Dacă sarcinile de asigurare a ordinii sunt atribuite doar angajaților obișnuiți, atunci pot apărea dificultăți la implementarea sistemului 5S. Managerul trebuie să fie direct implicat în toate procesele de optimizare, să respecte toate regulile sistemului și să servească drept exemplu pentru subordonați. Locul lui de muncă ar trebui să fie și el în ordine.
2. Penalize. Amenzile și penalitățile au un impact negativ asupra inițiativei angajaților. Implementarea cu succes a sistemului 5S este posibilă numai cu întărire pozitivă - recompensarea sau bonusarea angajaților care respectă bine toate noile reguli.
3. Gestionarea necorespunzătoare a obiecțiilor. Introducerea sistemului 5S poate provoca obiecții din partea angajaților: „Sunt atât de inconfortabil”, „Îmi cunosc deja bine locul de muncă”, „Sunt un susținător al tulburării creative”. În acest caz, se recomandă să explicați în mod competent și clar fiecărui angajat toate beneficiile lean manufacturing. Problema principală este schimbarea stereotipurilor.

La fiecare dintre cele cinci etape de implementare a sistemului de producție lean 5S, un manager se poate confrunta cu formalismul sau cu o atitudine neglijentă a angajaților individuali față de principiile și regulile sistemului. Cele mai frecvente greșeli practice la asigurarea unui spațiu de lucru curat:

4. La organizarea zonei de lucru este necesar să se țină cont de toate articolele și instrumentele care nu sunt disponibile în prezent, dar care pot deveni necesare în procesul de producție. Ar trebui stabilit și un loc permanent pentru ei.
5. Când sortați lista de lucruri necesare, uneori apare grupul „dorit”. Include articole care, în opinia angajatului, pot fi într-o zi utile sau necesare în procesul de producție. Acest grup include și articole de stimul emoțional: fotografii de familie, jucării antistres, diverși factori de motivare. Nu trebuie să uităm că este al treilea grup care trebuie revizuit cu atenție și redus la minimum pentru a nu aglomera desktopul.
6. Când toate articolele în exces și inutile se mută în bazin, acesta va începe să se reverse. Formularea „Lasă-l aici pentru moment” este absolut inacceptabilă, deoarece duce la apariția unei noi probleme. Este necesar să se determine în mod clar durata de timp în care astfel de articole rămân în rezervor și să-l golească prompt de articolele inutile.
7. Curățarea oficială a zonei de lucru de articolele inutile duce la inconveniente funcționale. Un astfel de loc de muncă este numit informal „mort”. Această situație apare de obicei din cauza relațiilor conflictuale dintre angajat și controlor, care este responsabil pentru asigurarea faptului că zonele de lucru respectă sistemul de manufacturing lean 5S.
8. Când sortați, rețineți că articolele care nu sunt necesare într-o zonă de lucru pot fi necesare într-o altă zonă de lucru. Prin urmare, nu ar trebui să scăpați imediat de lucrurile inutile, este mai bine să aflați mai întâi cine ar putea avea nevoie de ele și să le mutați în zona de cerere.
9. Nu puteți transfera responsabilitatea pentru menținerea curățeniei și ordinii doar către personalul de curățenie, care este puțin probabil să poată organiza eficient spațiul de lucru. Fiecărui angajat i se atribuie un loc de muncă și responsabilitatea pentru curățenia zonei de lucru. Funcționalitatea efectivă poate fi asigurată numai de persoana care lucrează în acest loc.

5 cărți care vă vor permite să înțelegeți mai bine sistemul 5S lean manufacturing

1. Lean Manufacturing: Cum să eliminați risipa și să vă faceți compania să prospere




Cartea descrie clar și clar teoria 5S lean manufacturing. Autorii dezvăluie toate secretele unui management eficient și al managementului de succes al calității folosind exemplul companiei japoneze Toyota, care a devenit un pionier al manufacturii lean și a obținut rezultate excelente. După ce ați citit această carte, veți afla cum puteți asigura competitivitatea pe termen lung a afacerii dvs. fără costuri mari. Acest bestseller internațional a fost retipărit de multe ori.

Cartea descrie în detaliu nu numai metodologia 5S, ci analizează și experiența întreprinderilor lider din Japonia, SUA și Germania.

2. The Toyota Way: 14 principii de management pentru compania lider la nivel mondial




Cartea conturează istoria creării și dezvoltării companiei japoneze Toyota. Succesul și prosperitatea întreprinderii lider din lume se bazează pe 14 principii. Autorul consideră că orice companie are posibilitatea de a implementa sistemul 5S lean manufacturing și de a obține rezultate remarcabile.

Autorul Jeffrey Liker, după 20 de ani de studiu a filozofiei Toyota, pe baza observațiilor sale, a derivat o formulă universală și eficientă pentru succes. După ce ați citit această carte, veți fi convins că utilizarea experienței străine este posibilă la întreprinderile rusești.

3. Vanzarea de bunuri si servicii folosind metoda lean manufacturing




Scopul principal al lean manufacturing este de a depăși contradicțiile dintre timp și bani. Autorii cărții vorbesc despre modul în care puteți organiza procesul de producție cu costuri și pierderi minime, economisind timp și producând produse de înaltă calitate.

Cartea este destinată unui spectru larg de cititori: manageri superiori și mijlocii, oameni de afaceri și antreprenori, specialiști din companii de consultanță, profesori și studenți ai universităților economice.

4. 5S pentru birou. Cum să organizezi un loc de muncă eficient




O carte pentru cititorul rus. Se vorbește despre cum să implementezi sistemul 5S într-o întreprindere și să organizezi rațional zona de lucru din birou. Potrivit autorilor, sistemul 5S lean manufacturing este cel mai eficient instrument pentru optimizarea proceselor de producție. Metodologia 5S vă permite să vă pregătiți pentru certificare conform standardelor ISO 9000 și 9001 fără efort și costuri suplimentare.

Informațiile prezentate în carte vor fi utile managerilor de bănci, șefilor companiilor de asigurări și consultanță, directorilor de instituții sociale și de învățământ. Cititorul interesat va găsi în carte un plan pas cu pas pentru implementarea sistemului 5S lean manufacturing, șabloane de formulare, liste de verificare și alte materiale necesare.

5. 5S pentru lucrători: cum să vă îmbunătățiți locul de muncă




Informațiile prezentate în carte vor ajuta la organizarea unei zone de lucru la orice întreprindere - în birou, în biroul managerului și contabilului, în atelierul de producție. Cartea analizează experiența valoroasă și avantajele implementării sistemului de producție lean 5S.

Autorul Hirano Hiroyuki prezintă cititorului principiile unui sistem revoluționar de management al locului de muncă. Și deși această carte se concentrează mai mult pe managerii întreprinderilor de producție, nu va fi mai puțin interesantă pentru oricine dorește să-și crească productivitatea.

Cum să vă organizați eficient locul de muncă, cum să mențineți curățenia și ordinea în zona de lucru, cum să scăpați de articolele inutile și să evitați acumularea lor în viitor, veți învăța toate acestea citind cartea „5S pentru muncitori” de Hirano Hiroyuki .

5S (sistem 5s) este o metodă de organizare a unui spațiu de lucru (birou), al cărei scop este crearea condițiilor optime pentru efectuarea operațiunilor, menținerea ordinii, curățeniei, curățenia, economisirea de timp și energie. 5S este un instrument de producție slabă.

Ordinea și curățenia la locul de muncă, nu „haosul ordonat”, sunt baza tuturor îmbunătățirilor, productivității și calității în producția industrială și în alte sectoare. Numai într-un mediu curat și ordonat pot fi produse produse și servicii fără defecte, conforme cu clienții și pot fi atinse performanța necesară a proceselor implementate. Condițiile preliminare necesare pentru realizarea acestui lucru sunt metodologia 5S sau 5 pași. Puteți găsi instrucțiuni standard, șabloane și cea mai bună experiență a întreprinderilor în ghid practic pentru implementarea 5S .

5 pași ai metodologiei 5S

Pasul 1 - SEIRI - Sortarea, eliminarea lucrurilor inutile.

La locul de muncă, toate articolele sunt împărțite în necesare și inutile. Elementele inutile sunt eliminate. Aceste acțiuni la locul de muncă duc la îmbunătățirea culturii și a siguranței la locul de muncă. Toți angajații sunt implicați în sortarea și identificarea articolelor care trebuie: a) imediat îndepărtate și eliminate; b) transferat într-un loc de depozitare; c) lăsat în măsura în care este necesar pentru efectuarea muncii. Este necesar să se stabilească reguli cu privire la modul de sortare a elementelor inutile.

Pasul 2 - SEITON - Autoorganizare, menținerea ordinii, determinând pentru fiecare lucru locul său.

Organizați elementele necesare. Articolele necesare sunt amplasate în anumite locuri, astfel încât să fie ușor accesibile tuturor celor care le folosesc! De asemenea, ar trebui să le etichetați pentru o recuperare rapidă.

Pasul 3 - SEISO - Mentinerea curateniei, curatare sistematica.

Se creează un sistem în care nimic nu mai este poluat. Asigurați-vă că totul este la locul său. Zonele de lucru pentru posturile de lucru trebuie să fie delimitate și marcate. Curățați regulat și des, astfel încât atunci când aveți nevoie de ceva, acesta să fie acolo și în stare de funcționare. Curățarea temeinică a echipamentelor asigură prevenirea și identificarea potențialelor probleme operaționale.

Pasul 4 - SEIKETSU - „Standardizează” procesul.

Menține ordinea și curățenia efectuând în mod regulat primii trei pași. Cele mai eficiente soluții găsite în timpul implementării primilor trei pași trebuie consemnate în scris pentru a deveni clare și ușor de reținut. Elaborați standarde pentru documente, practici de lucru, întreținere a echipamentelor și măsuri de siguranță prin inspecție vizuală.

Pasul 5 - SHITSUKE - Îmbunătățirea ordinii și disciplinei.

Pentru a menține locul de muncă în stare bună, efectuați munca în mod disciplinat, în conformitate cu standardele stabilite. Conștientizarea sistemului 5S ca activitate zilnică general acceptată și îmbunătățirea acestuia. Vizualizați acțiunile de îmbunătățire: identificați îmbunătățiri ale echipamentelor; notează sugestii de îmbunătățire; implementează standarde noi și îmbunătățite.

5S este o metodologie pentru proiectarea, organizarea și standardizarea mediului de lucru:

1. 5S este un mod disciplinat de a face lucrurile pentru a proiecta, organiza și standardiza mediul de lucru. Condițiile de lucru bine structurate facilitează munca și sunt un bun motivator.
2. 5S îmbunătățește siguranța la locul de muncă, eficienta muncii care ajuta la cresterea rezultatelor si ajuta la identificarea cu locul de munca sau sistemul de munca.
3. 5S ajută la organizarea biroului, locul de muncă și sistemul de muncă în ansamblu prin: reducerea nevoii de ceea ce este necesar; stabilirea unde este necesar și cât de mult este necesar.

Pentru a asigura consecvența curățeniei și ordinii, asistența este oferită, pe de o parte, prin standardizarea proceselor în curs de implementare și a măsurilor luate, iar pe de altă parte, prin efectuarea unui audit, eventual în coroborare cu un sistem de remunerare. Diagrama 1 prezintă una dintre opțiunile pentru lista de verificare a auditului metodei 5S (plan), a cărei utilizare vă va permite să evaluați situația reală la locul de muncă, locul de producție, zona funcțională și să dezvoltați măsuri pentru restabilirea curățeniei și ordinii.

Schema 1. Lista de verificare pentru auditarea metodei 5S

Seful departamentului Auditor		Numele de familie al managerului Numele auditorului		Data de:
			Nota	Comentarii
Pasul 1 - SEIRI	1. Toate lucrurile inutile au fost eliminate sau marcate
	2. Toate lucrurile inutile au fost mutate într-o locație nouă sau eliminate
	3. Au fost stabilite locații pentru materiale, stivuitoare etc.
	4. A fost elaborată o listă cu articolele lipsă.
Pasul 2 - SEITON	1. Toate potecile și pasajele sunt accesibile și gratuite
	2. Toate mijloacele de producție sunt curate și funcționale
	3. Locurile de muncă sunt păstrate curate
	4. Locurile de muncă pentru deșeurile industriale și procesarea acestora sunt disponibile și funcționale
Pasul 3 - SEISO	1. Programele de curățare și întreținere există și sunt respectate.
	2. Zonele de lucru pentru locurile de muncă sunt delimitate și marcate
	3. Spațiul de încărcare este disponibil și gratuit
	4. Ordinea este menținută prin vizualizare
Pasul 4 - SEIKETSU	1. Toate lucrurile inutile sunt șterse în mod regulat
	2. Zonele de depozitare sunt stabilite la cerințe minime și sunt utilizate în scopurile potrivite.
	3. Toate marcajele și denumirile sunt actuale
	4.Angajații respectă reglementările și instrucțiunile privind sănătatea și securitatea în muncă
Pasul 5 -SHITSUKE	1. Rezultatele auditului anterior sunt publicate pentru revizuire
	2. Planurile de evenimente sunt postate și implementate
	3. Acțiunile corective pentru ultimul audit au fost finalizate
	4. Se efectuează audit intern
	Scorul general în puncte
	Stabiliți ținta

Exemplu de 5S la birou (foto)

Imaginea de mai jos ajută la vizualizarea rezultatelor implementării sistemului 5s în birou: toate instrumentele sunt organizate, clasificate și sunt ușor accesibile.

Mai multe articole pe acest subiect poate fi găsit în Secțiunea Lean Manufacturing biblioteci portal.