Hva er 5s-systemet i produksjon? 5C-systemet i produksjon: beskrivelse, funksjoner, prinsipper og anmeldelser

5c-systemet er et konsept for rasjonalisering av arbeidsområdet som kom til oss fra Japan. Det innebærer at hver ansatt må optimalisere aktivitetene sine så mye som mulig ved å følge kun fem regler. Dessuten vil det ikke kreves ny eller spesiell kompetanse fra ansatte. Les om prinsippene for tilnærmingen og hvordan du implementerer dem.

I etterkrigstiden, da den japanske bilindustrien konkurrerte hardt med den amerikanske, var Toyota-anleggsingeniøren Taiichi Ono i stand til å innføre prinsipper om orden, disiplin og rasjonalisering i bedriften, noe som gjorde det mulig å øke produktiviteten uten betydelige kostnader.

5c-systemet i produksjon ble en fortsettelse av de vitenskapelige arbeidene og eksperimentene til Frederick Taylor om innføring av rasjonering og rasjonalisering av arbeidskraft i produksjonen, som han utførte i USA på slutten av 1800-tallet. Imidlertid er 5S-systemet basert på japanske tradisjoner og slank produksjonskultur.

Lean-prinsipper er grunnlaget for de fleste industrier rundt om i verden, ettersom kampen mot avfall har pågått i mer enn 50 år. Men selskaper som opererer, for eksempel innen forbruksvarer, stolte hovedsakelig på salgs- og markedsføringssystemet, produksjonseffektivitet var ikke blant prioriteringene - og først nylig har situasjonen endret seg. Med utviklingen av nye teknologier har lean manufacturing-prinsipper utviklet seg til en ny fase av forretningstransformasjon.

5s-system: fem prinsipper

1. Seiri (整理) – Sortering

Sortering forutsetter at alle ting og gjenstander som ligger på arbeidsplassen er delt inn i 4 typer etter bruksfrekvens: konstant, ofte, sjelden og aldri. Følgelig blir de som ikke brukes, lagt på lager, de som hele tiden ligger «rett for hånden», de som ofte brukes er i nærheten i en skuff, og de som sjelden er nødvendig, er et sted lenger unna i et skap.

Alt virker enkelt og oversiktlig. Sannsynligvis vet alle hvor vanskelig det er å finne noe når alt er hopet opp. Eller når for eksempel kjøkkenet er i første etasje, og de serverer i tredje - å løpe frem og tilbake er veldig slitsomt. Derfor sparer prinsippet om at "alt du trenger er for hånden" tid og produktivitet ().

2. Seiton (整頓) – Opprettholde orden

Dette er 5S-metoden, ifølge hvilken "alt har sin plass", det vil si at det er en direkte fortsettelse av Seiri. Når ting er sortert, bør hvert element tildeles et bestemt sted. Denne plasseringen skal være signert og merket, og selve varen skal merkes med en rød lapp med passende oppføring. På japansk kalles slike tagger "Kanban" (). Noen ganger er objekter omringet for å vite deres nøyaktige plassering.

Hvordan implementere 5s-systemet: opplevelsen til et russisk selskap

Vi vil fortelle deg hvordan et russisk selskap klarte å overvinne stabsmotstand og introdusere lean-prinsipper - du kan finne dens unike erfaring nyttig.

3. Seiso (清掃) – Holde arbeidsområdet rent

Spørsmålet dukker ofte opp: hvem skal gjøre rent: arbeideren selv eller renholderen. Tenk deg at en vaskedame begynner å tørke av den åpne datamaskinen til en IT-avdelingsansatt med en fuktig klut, som kan være i hvilemodus - en kortslutning er garantert. Derfor sier Seiso-regelen at den ansatte skal rydde opp på egen arbeidsplass.

4. Seiketsu (清潔) – Standardisering

Standardisering omfatter regler, instruksjoner for utførelse av visse arbeider, standarder for gjennomføring av dem, midler som brukes osv. Poenget er at standardisatorer for eksempel allerede har beregnet hvor mange deler en arbeider skal produsere på en bestemt maskin over en viss periode. Hvis det fungerer på sin egen måte, så:

• enten vil han gjøre det raskere enn nødvendig (i Japan oppmuntrer ikke Just-in-Time-systemet til dette), og vil "chill" og forstyrre andre;
• eller det vil gjøre det raskere på bekostning av kvalitet (tross alt, kvalitet og hastighet er gjensidig motsatte konsepter);
• enten vil det gjøre det tregere og bremse andres arbeid, eller med store utgifter osv.

5S-systemet for organisering og rasjonalisering av arbeidsplassen innebærer å beskrive og overvåke gjennomføringen av de tre første punktene: sortering, orden og renslighet. Fra tid til annen tar ledelsen en kontrolltur og legger inn alle data om arbeidsplasser i et kontrollark:

INSPEKSJONSsjekkliste (fragment)

(navn på avdeling)

for __________ måned 20__

	Kriterium	Dato for inspeksjon
1. Sortering og fjern unødvendige ting (bestem hva som er der, hva som er nødvendig, bli kvitt resten)	På arbeidsplassen er det unødvendig og ikke i nødvendig mengde utstyr, verktøy, containere. etc.
Totale problemer for 1C
2. Opprettholde orden, skape rom for det som trengs (bestemme steder for det som er igjen)	Permanente steder for ting er ikke åpenbare første gang (merkingene mangler eller er ikke synlige)
Totalt antall problemer identifisert av forrige skanning
% av nåværende problemer til tidligere
Fullt navn på inspektøren
Inspektørens signatur

5. Shitsuke (躾) – Selvdisiplin og forbedring

Det er helt åpenbart at hele 5c-systemet ikke vil fungere dersom de ansatte i bedriften selv ikke ønsker å bruke det. For å overbevise ansatte i Japan bruker de først og fremst ansattes ærestavler, sammenlignende fotografier og annen visuell propaganda.

I tillegg krever det kreativitet å bruke 5s-systemet for å effektivisere arbeidsplassen og prosessene. Ansatte bør foreslå passende forbedringer. Og ledelsen som helhet må hele tiden optimalisere prosessen. Derfor kommer japanerne ofte sammen etter jobb og diskuterer hvordan de kan forbedre noe.

For å optimere arbeidsområdet, brukes for eksempel ofte et "Spaghetti"-diagram (kalt på grunn av dets likhet med pasta). Figuren markerer rutene som ansatte eller klienter har tatt, eller verktøy, eller dokumenter osv. og se hvordan arbeidsstasjoner kan ordnes annerledes for å redusere unødvendig kjøretid.

Tegning. Spaghetti diagram

Diagrammet viser at før endringene gikk varene en lengre vei enn etter plasseringen av avdelingene og lageret langs varenes rute fra verkstedet. Følgelig reduserer dette logistikktiden.

Problemer med å implementere 5 C (lean production) systemet i Russland

En dag advarte direktøren for forlaget hvor jeg jobbet som leder for salgsavdelingen at i morgen ville alle unødvendige ting bli tatt fra alle ansatte og plassert på et lager inntil videre. Ingen la mye vekt på dette, siden med ordet "unødvendig" forsto alle noe annerledes.

Dagen etter begynte direktøren og to assistenter fra sikkerhetsavdelingen å gå gjennom avdelingene og ta fra de ansatte alt som lå på bordene, i skuffene og i hyllene. Folket var indignert, men sikkerhetsstyrkene var ubøyelige. Etter dette annonserte direktøren at hvis noen virkelig trenger noe, må han skrive en skriftlig forespørsel, gå til lageret og lete etter tingene sine der.

De mest uheldige var backoffice-ansatte. Hvis direktøren gikk utenom regnskapsavdelingen, ble "funksjonærene" tvunget til å rote gjennom poser og mapper på boklageret i flere dager for å finne arbeidsdokumentene sine. Når det gjelder kontoret, dro ikke folket til lageret for å hente det, men bestilte alt fra en ny sekretær. Flere mennesker orket ikke og sluttet.

Resultat: i flere måneder skjulte de ansatte nøye alt for direktørens øyne, og han var fornøyd med de rene bordene. Arbeidsproduktiviteten har imidlertid ikke økt.

Hva er vanskeligheten med å implementere 5c-systemet i produksjon og kontorer i Russland?

1) Russisk mentalitet. I lærebøker om internasjonal ledelse skilles det mellom tre typer kultur, karakteristiske for ulike nasjoner: monoaktiv, polyaktiv og reaktiv. Monoaktive og reaktive kulturer, som inkluderer japanere, tyskere, amerikanere og andre, lever strengt i henhold til planer, regler og instruksjoner, og overholder strengt alle tidsfrister og arbeidsplaner. På en gang gjør de vanligvis bare én ting.

Bærere av en multiaktiv kultur gjør mange ting samtidig, uten å følge klare regler, planer og tidsplaner, tilpasse dem til øyeblikket. De gjør ikke det de burde, men det de liker. Disse kulturene inkluderer: italienere, arabere, meksikanere, afrikanere, russere, etc.

For representanter for disse kulturene er begrepene orden, disiplin, instruksjon, teknologi osv. svært relative. De kan bare opprettholdes på et høyt nivå i en autoritær hierarkisk struktur, som for eksempel hæren.

Siden for representanter for vestlige kulturer er det viktigste insentivet belønning, for østlige kulturer er det gleden av prosessen, og for russere er det basking og et truende rop fra overordnede, systemet med å innføre "orden og disiplin" på arbeidsplassen på en Russisk virksomhet er bare mulig gjennom kraftig press fra overordnede: banning, bøter osv.

Se hva du skal gjøre hvis du trenger å omstrukturere arbeidet ditt. Løsningen skal hjelpe finanssjefen til å unngå motsatt effekt av reformer – økt personalomsetning og sabotasje fra ansattes side.

Produksjonssystem. 5S prosedyre

FORORD

Standarden ble utviklet og introdusert for første gang.

1. Bruksområde
2. Normative referanser
3. Definisjoner
4. Notasjoner og forkortelser
5. Mål og mål for 5S implementering
6. 1S-sortering ("Red Label-kampanje")
7. 2S-ordre
8. 3S-Rengjøring/tilsyn
9. 4S-Standardisering
10. 5S-forbedring

• Vedlegg A (obligatorisk) bestillingsskjema for «Red Tag Campaign»
• Vedlegg 5 (obligatorisk) skjema for registreringsskjema for varer merket med røde etiketter
• Vedlegg B (obligatorisk) rød etikettskjema 19
• Vedlegg D (anbefalt) blokkdiagram: beslutningsalgoritme for fag
• Vedlegg E (obligatorisk) Form for arbeidsprotokoll til 5S-kommisjonen i avdelingen
• Vedlegg E (obligatorisk) Form for arbeidsprotokoll for fabrikkkommisjonen
• Vedlegg G (anbefalt) eksempel på utforming av et lagersted
• Vedlegg I (obligatorisk) renhetsstandard
• Vedlegg K (anbefalt) eksempel på utfylling av renhetsstandarden
• Vedlegg P (obligatorisk) instruksjoner for utfylling av renhetsstandarden
• Vedlegg M (obligatorisk) skjema "Rengjøringsplan"
• Vedlegg N (valgfritt) eksempel på utfylling av en rengjøringsplan
• Vedlegg 0 (obligatorisk) skjema "Loggbok for overvåking av samsvar med renhetsstandarder"
• Vedlegg P (obligatorisk) 5S sjekklisteskjema for vurdering av produksjonskultur
• Vedlegg P (obligatorisk) rapportskjema basert på resultatene av produksjonskulturvurderingen
• Signaturer
• Endre registreringsskjema
• Referanseliste

1. BRUKSOMRÅDE

Denne bedriftsstandarden (heretter referert til som standarden) etablerer prinsippene for rasjonell organisering av arbeidsområdet i produksjonsavdelinger.

Denne standarden er ment å bestemme rekkefølgen på arbeidet for den rasjonelle organiseringen av arbeidsområdet, hvoretter du kan få maksimalt utbytte av de tilgjengelige ressursene.

Innenfor rammen av den beskrevne aktiviteten er ansvaret, fullmakter og prosedyre for samhandling mellom de relevante tjenestene og tjenestemenn etablert i implementeringen av alle prosedyrer og regler gitt av standarden.

Standarden er et dokument på arbeidsnivå.

2.REGULATIVE REFERANSER

STP Organisering av drift, vedlikehold og reparasjon av utstyr.

Forskrift om fremgangsmåte for innsending og gjennomføring av kaizen-forslag

3.DEFINISJONER

5S er et element i bedriftens produksjonssystem som inneholder prinsippene for rasjonell organisering av arbeidsområdet.

• 1S— Sortering er første trinn i 5S-systemet. På dette stadiet er arbeidsplassen din ryddet for alt som ikke er nødvendig når du utfører nåværende produksjonsoperasjoner, det vil si at nødvendige gjenstander skilles fra unødvendige og sistnevnte fjernes. "Red label-kampanje" er metoden som 1S-sortering utføres på. Red Tag Zone - Et sted for å lagre overflødige varer merket med en rød tag inntil beslutninger er tatt.
• 2S- Ordre - den andre fasen av 5S. På dette stadiet er lagringsplasser organisert på en slik måte at varene er praktiske å bruke hver av dem har sin egen plass og den nødvendige mengden.
• 3S— Rengjøring/observasjon er den tredje fasen av 5S, som innebærer prosessen med å integrere rengjøring og vedlikehold av utstyr i produksjonsprosessen.
• 4S— Standardisering er den fjerde fasen av 5S. På dette stadiet utvikles renslighetsstandarder (standarder) for å opprettholde orden på en systematisk basis.
• 5S— Forbedring er den femte fasen av 5S. Målet med dette stadiet er å gjøre det til en vane å følge tidligere etablerte prosedyrer.

4. NOTASJONER OG FORKORTELSER

• BUSK— Byrå for styring av kvalitetssystem
• GI- Sjefingeniør
• drivstoff og smøremidler– drivstoff og smøremidler
• ETO- daglig vedlikehold
• KY sone— 3 røde etiketter
• "Kampanje"— Red tag-kampanje
• ND- normative dokumenter
• WIP- uferdig produksjon
• N.r.m.- standarder for materialforbruk
• BSP– produksjonsforbedringsbyrå
• RI- arbeidsinstruksjoner
• STP- bedriftsstandard
• MSW- kommunalt fast avfall
• TD— teknologisk dokumentasjon
• AT— teknologisk utstyr
• TP- teknologisk prosess
• FIFO- først til å komme - først til å gå (fra engelsk: først inn først ut)

5. MÅL OG MÅL MED IMPLEMENTERING AV 5S

5.1. Oppgaven er rasjonell organisering av arbeidsområdet

5.2.1. Få mest mulig ut av tilgjengelige ressurser.

5.2.2. Maksimal involvering av personell i prosessen med kontinuerlig forbedring.

5.2.3. Eliminering av tap i prosessen med å utføre arbeidsoperasjoner (for eksempel unødvendige handlinger - flytting av unødvendige lagre, sortering, etc.).

6. 1S-COPTIPOBKA ("Red Label Campaign")

6.1. "Red Tag-kampanjen" (heretter referert til som "kampanjen") gjennomføres etter instruks fra generaldirektøren. Dekningsområder fastsettes av generaldirektøren.

6.2. BSP utarbeider notater til funksjonsdirektører om sammensetningen av 5S-kommisjoner. Varighet: 1 virkedag.

6.3. Avdelingsledere utarbeider forslag til sammensetning av kommisjoner. De koordinerer dem med de funksjonelle direktørene og sender sammensetningen av 5S-kommisjonene etter divisjon til BSP. Varighet: 1 virkedag.

Omtrentlig sammensetning av 5S-kommisjonen: leder av kommisjonen - leder av avdelingen; stedfortreder formann - nestleder for enheten; medlemmer av kommisjonen - leder av byrået, formann; sekretær for kommisjonen - ekspeditør, tekniker.

6.4. BSP utarbeider et utkast til ordre for "kampanjen" (vedlegg A) og sender det til funksjonsdirektørene for godkjenning. Varighet 1 virkedag.

6.5. Funksjonsdirektører er enige om utkastet til pålegg og sender kommentarer og forslag til BSP. Varighet - 2 virkedager.

6.6. Lederen av BSP utarbeider et utkast til ordre, tar hensyn til forslag og kommentarer, og godkjenner det med funksjonsdirektører innen 2 dager. Lederen for BSP er ansvarlig for å gi ordren.

6.7. Lederen for enheten som "kampanjen" gjennomføres i, bestemmer plasseringen av den røde merkesonen (heretter kalt KY-sonen). Stedet må oppfylle følgende kriterier:

6.7.1 Overholdelse av industrisikkerhetskrav.

6.7.2. Praktisk å jobbe med objekter i KY-sonen.

6.7.3. Sikre sikkerheten til gjenstander.

6.8. Lederen for enheten som "kampanjen" gjennomføres i, er ansvarlig for å klargjøre KY-sonen, utpeker KY-sonen med skilt og skilt, og plasserer vareregistreringsskjemaer (vedlegg B) og røde etikettskjemaer (vedlegg B) i KY-sone.

6.9. Lederen for avdelingen der "kampanjen" gjennomføres, utnevner de som er ansvarlige for funksjonen til KY-sonen på skift.

6.10. Regler for «kampanjen»:

6.10.1. Ansatte ved enheten identifiserer unødvendige gjenstander på sine arbeidsplasser.

6.10.2. Ansatte ved enheten fjerner identifiserte unødvendige gjenstander til KYA-sonen. Identifiserte unødvendige gjenstander oppført på personlige kort.

6.10.3. Støtte til "kampanjen" tilbys av BSP-ansatte. Avdelingsledere skal sørge for tilgang for BSP-ansatte til steder hvor varer oppbevares.

6.10.4. Den som er ansvarlig for driften av KY-sonen (heretter kalt den ansvarlige for skiftet) mottar og plasserer gjenstander og er ansvarlig for deres sikkerhet. fyller ut vareregistreringsskjemaet.

6.10.5. Sekretæren i 5S-kommisjonen legger daglig data inn i datasystemet (i Excel-programmet) i henhold til vareregistreringsskjemaer.

6.10.6. Ved slutten av arbeidet godtar 5S-kommisjonen for divisjonen lagerstedene.

6.10.7. 5S-kommisjonen for divisjonen tar en beslutning om gjenstander som fjernes til KY-sonen (vedlegg D).

6.10.8. 5S-kommisjonen oppsummerer resultatene av arbeidet og formaliserer dem i en protokoll (vedlegg E). Den godkjente protokollen sendes til fabrikkkommisjonen.

6.11. Fabrikkkommisjonen utfører selektiv aksept av lagringssteder etter divisjon og tar beslutninger om gjenstander som fjernes til fabrikkens KYA-sone. (Vedlegg D). Enhetens leder gir tilgang til oppbevaringsområder for gjenstander.

6.12. Fabrikkkommisjonen oppsummerer resultatene av "kampanjen" og formaliserer dem i en protokoll (vedlegg E).

6.13. Fabrikkkommisjonen godkjenner fjerningsplanen for fjernede varer.

6.14. BSP kontrollerer implementeringen av fjerningsplanen for eksterne elementer.

6.15. Fabrikkkommisjonen godkjenner forslag til insentiver for avdelinger og ansatte i bedriften.

6.16. Resultatene av "kampanjen" vises på informasjonstavlen. Ansvarlig: HR-direktør, leder for BSP.

7. 2S - BESTILLING

7.1. Arbeidslederen (eller en person som erstatter ham) bestemmer lagringsstedene for gjenstander på arbeidsplassen og området rundt.

7.1.1. Oppbevaringsplasser kan være: skap, stativ, skap, vogn, bord, tildelt område.

7.1.2. Verktøy, utstyr og hjelpemateriell som til enhver tid er nødvendige for pågående produksjonsvirksomhet skal plasseres på arbeidsplassen.

7.1.3. Lagringsstedet bør inneholde verktøy, utstyr, basis- og hjelpemateriell som er nødvendig for pågående produksjonsaktiviteter og som ikke krever plassering på arbeidsplasser (varen er ikke nødvendig konstant).

7.2.1. Oppbevaringsrom for gjenstander må være utstyrt med hensyn til oppfatningen til arbeideren som arbeider på denne arbeidsplassen.

7.2.2. Oppbevaringsområder for deler, verktøyemner og utstyr, komponenter og reservedeler, beholdere bør plasseres så nært som mulig og hensiktsmessig for videre bruk (vedlegg G).

7.2.4. Oppbevaringsplassen bør være tilstrekkelig til at gjenstander enkelt kan tas ut og om nødvendig returneres (i én bevegelse).

7.2.5. Eventuelle avvik på grunn av feil plassering av gjenstander skal være synlig ved første øyekast.

7.3. Krav til registrering av lagerarealer:

7.3.1. Mesteren (eller en person som erstatter ham) er ansvarlig for utformingen av lagringsområder for gjenstander.

7.3.2. Plasseringen av gjenstander skal forhindre skade og tap av gjenstander og materialer.

7.3.3. Ansamling av smuss, støv, rust og forekomst av mekanisk skade må utelukkes.

7.3.4. Alle gjenstander skal være synlige.

7.3.5. Oppbevaringssteder for gjenstander og materialer må merkes med passende indikator: navn; betegnelsesmengde (om nødvendig). Merkingene skal være synlige, påskriftene skal være ryddige og lesbare. Merkingsmetoder: klistremerker, skriving med tusj. Klistremerkeform: hovedfarge - hvit, inskripsjonsfarge - svart, grå. Det anbefales at inskripsjonen plasseres horisontalt. Skrifthøyde er 10-20 mm.

7.3.6. Grensene for plassering av gjenstander og materialer skal merkes med en hel grønn stripe. Stripebredde 10-30mm.

7.3.7. Området der gjenstander befinner seg skal merkes med lys grå.

7.3.8 I lagringsområder skal minimums- og maksimumsnivået bestemmes og angis (vedlegg G):

7.3.8.1. Minste lagernivå må angis med en hel gul farge eller en 10-30 mm gul konturstripe.

7.3.8.2. For en enkelt vare kan minstelagernivået angis ved å male helt gult der den er lagret.

7.3.8.3. Maksimalt lagernivå skal angis med en heltrukket linje i grønt. Vareplasseringsgrensen er betegnelsen på maksimalt lagernivå. Stripebredde 10-30 mm.

7.4. Krav til registrering av arbeidsplasser.

7.4.1. Mesteren (eller personen som erstatter ham) er ansvarlig for utformingen av arbeidsplassene og arrangementet av gjenstander på den.

7.4.2. Hver arbeidsplass skal være merket med en gul (gul-svart) konturlinje 50-60 mm bred og ha et nummer (eller en indikasjon på nummeret på operasjonen som er utført på den).

7.4.3. Områder hvor gjenstander med ulike funksjonelle formål befinner seg på arbeidsplasser kan merkes i ulike farger ved kontinuerlig maling eller ved å påføre en konturlist 10-30 mm bred.

For eksempel:

• plassering av utstyr - i blått;
• plassering av måleinstrumentet - blått;
• plassering av hjelpematerialer - beige (brun) farge;
• plassering av komponenter og arbeidsområde - grønn;
• plasseringen av beholdere med ikke-konforme produkter er i rødt.

7.4.4 Ethvert avvik som skyldes feilplassering av gjenstander skal være synlig ved første øyekast.

7.5. Arbeidslederen (eller personen som erstatter ham) er ansvarlig for sikkerheten til gjenstander og materialer i lagerområder, for rettidig levering av materialer på arbeidsplassen, for å opprettholde lagernivåer, for å opprettholde orden.

7.6. Innføringen av forbedringer i produksjonskulturen gjennomføres gjennom innsending av kaizen-forslag.

8. 3S - RENGJØRING/ TILSYN

8.1. Hver ansatt er ansvarlig for å holde arbeidsplassen og området rundt i perfekt renhold.

8.2. Arbeidslederen (eller en person som erstatter ham) er ansvarlig for å organisere rengjøringen av arbeidsområdet.

8.3. Hver avdeling skal utvikle et 5S ansvarskart som angir ansvarsområdene for hver seksjon. Ansvarskartet er utviklet med utgangspunkt i verkstedoppsettet, hvor ansvarsområdene til seksjonene kan angis i ulike farger.

8.4. For å opprettholde orden på en systematisk basis, på månedlig basis, er skipsføreren (eller personen som erstatter ham) forpliktet til å utvikle og vedlikeholde en 5S rengjøringsplan (vedlegg M) for hvert område med obligatorisk angivelse av de spesifikke personene som er ansvarlige for rengjøring av gjenstander angitt i planen i henhold til vedlegg N.

8.5. Arbeidslederen (eller den som erstatter ham) er også ansvarlig for å skaffe laget husholdningsutstyr til rengjøring.

8.6. I tillegg er arbeidslederen (eller personen som erstatter ham) hver dag forpliktet til å inspisere ansvarsområdet for å identifisere fremmedlegemer på stedet, kvaliteten på rengjøring av arbeidsplasser, overholdelse av lagring av gjenstander og overholdelse av helse og sikkerhetskrav.

8.7. Formålet med overvåkingsprosessen er å identifisere utstyrsproblemer i tide.

8.8. Vurderingen av driftstilstanden til utstyret utføres i henhold til instruksjonene for daglig vedlikehold (ETM), utviklet av OGM- og OGE-spesialister for hvert utstyr.

8.9. Hvis det avdekkes uoverensstemmelser i driften av utstyret, samt utløpet av de fastsatte periodene for forebyggende og reparasjonsarbeid, er vedlikeholdspersonell forpliktet til å registrere disse fakta i skiftmottaks- og leveringsloggen og rapportere til arbeidslederen (eller personen som erstatter ham). ). Formannen (eller en person som erstatter ham) visualiserer den mottatte informasjonen på informasjonstavlen for daglig vedlikehold av utstyr i henhold til reglene.

9. 4S - STANDARDISERING

9.1. For å visuelt overvåke overholdelse av den systematiske implementeringen av prosedyrene i de tre første stadiene, er det utviklet en renhetsstandard for hver arbeidsplass der gjenstander lagres.

9.2. Skipsføreren (eller personen som erstatter ham) fyller ut renslighetsstandarden (vedlegg I) for hver arbeidsplass, oppbevaringssted for gjenstander i samsvar med vedlegg K, L.

9.2.1. Mesteren (eller den som erstatter ham) utarbeider renhetsnormen i 1 eksemplar. Mesteren (eller personen som erstatter ham) plasserer renslighetsstandarden over standardobjektet.

9.3. Arbeidstaker rengjør arbeidsplassen i henhold til arbeidsinstruksen.

9.4. Hver ansatt aksepterer og overlater arbeidsplassen i henhold til renslighetsstandarden. Ved avvik fra standarden plikter arbeidstaker å informere formannen (eller den som erstatter) om dette.

9.5. Arbeidslederen (eller en person som erstatter ham) sjekker området daglig for å sikre overholdelse av renslighetsstandarder.

9.6. Butikksjefen (eller hans avløser) sjekker ukentlig oppbevaringsområdene for varer i avdelingen for samsvar med renhetsstandarder. Testresultatene registreres i journal (vedlegg 0)

9.7. BSP-prosessingeniøren gjennomfører også ukentlige inspeksjoner av lagringsområder for samsvar med renhetsstandarden.

9.8. Hvis et avvik fra renslighetsstandarden oppdages, må BSP-prosessingeniøren:

9.8.1. Ta et bilde av bruddet.

9.8.2. Plasser bilder med avvik fra renslighetsstandarden i elektronisk form i nettverksmappen "Logg over manglende overholdelse av renslighetsstandarder" til den tilsvarende avdelingen.

9.8.3. Registrer det identifiserte avviket fra renslighetsstandarden i den elektroniske "Registrering av manglende overholdelse av renslighetsstandarder."

9.9. Hver enhetsleder ser daglig i en nettverksmappe den elektroniske "Loggen over manglende overholdelse av renslighetsstandarder" og filer med bilder av avvik fra renslighetsstandarden til enheten hans.

9.10. Manglende overholdelse av renslighetsstandarden må rettes innen 1 virkedag.

9.11. Datoen for eliminering og årsakene til manglende samsvar er registrert i den elektroniske "Loggboken for manglende overholdelse av renslighetsstandarder".

9.13. Avviksbildefiler lagres i 1 år.

9.14. Vurderingen av tilstanden til produksjonskulturen utføres ved en kontrollinspeksjon. Inspeksjonsfrekvensen bestemmes av produksjonsdirektøren etter produksjonsordre.

9.14.1. Sammensetning av kontrollinspeksjonen: produksjonsdirektør, BSP-spesialist, representant for enheten som inspiseres (nestleder butikksjef, arbeidsleder)

9.14.2. Vurdering av tilstanden til produksjonskulturen utføres i henhold til 5S-sjekklisten (vedlegg P, skjema P1) ved bruk av et 100-punktssystem;

Fullførte 5S-sjekklister legges av BSP-spesialisten i en nettverksmappe for analyse og utvikling av tiltak for å eliminere inkonsekvenser av arbeidsledere;

9.14.3. Basert på resultatet av tilsynene utarbeider BSP-spesialisten en rapport i skjemaet (vedlegg P, skjema P1) og overfører kopi til HR-direktoratet for økonomiske insentiver for ansatte.

Rapporten leveres senest den tredje dagen i måneden etter oppgjørsmåneden.

9.16.1. For å evaluere aktivitetene til arbeidsledere og avdelingsadministrasjoner i retning av implementering og vedlikehold av 5S-produksjonssystemet, brukes en indikator - Minimum Level of Production Culture (MLCL), som etableres månedlig etter ordre fra produksjonsdirektøren.

9.16.2. For å motivere hovedarbeiderne som tar sikte på å involvere dem i prosessen med å implementere og opprettholde levetiden til 5S-produksjonssystemet, brukes indikatoren - Optimal Level of Production Culture (OPCL), som etableres månedlig etter ordre fra produksjonsdirektøren . Når et nettsted når EQP for en måned, får hovedarbeiderne på denne siden en bonus på 2 %. Hvis det er kritiske kommentarer, reduseres bonusen til ansatte på stedet med 0,5 % for hver kommentar. En kritisk merknad anses å være ethvert brudd på kravene i STP, forskrifter, teknologisk og designdokumentasjon som opererer innenfor rammen av foretakets QMS. Når alle seksjoner oppnår målindikatoren, utbetales alle ansatte i divisjonen en bonus på 2 % (Denne indikatoren etableres kun for avdelinger som arbeider i henhold til bonusforskriften).

9.17. Resultatene av 5S-revisjoner og iverksetting av tiltak for å eliminere merknader identifisert under tilsynet analyseres på møter om produksjonsforbedringer med produksjonsdirektøren.

10. 5S - KOMBINERT HISTORIE

10.1. Enhver ansatt kan sende inn forslag til forbedring av arbeidsplassen eller lagerarealene til arbeidslederen. Mesteren (eller en person som erstatter ham) utarbeider et kaizen-forslag.

10.2. Mesteren (eller personen som erstatter ham) utarbeider renslighetsstandarden igjen etter å ha implementert kaizen - forslag på lagringsstedet.

5C er en ledelsesfilosofi som effektiv produksjon starter med og uten hvilken den rett og slett ikke kan eksistere.

5C ligger på andreplass etter kartlegging når det gjelder popularitet for bruk i TECHNONICOL. Vi begynte å implementere 5C i selskapet for omtrent 10 år siden og fortsetter til i dag. Dette verktøyet bidrar til å oppnå kundetilfredshet, kostnadslederskap, sikkerhet og høy produktivitet. Problemer er ikke synlige før arbeidsplassen er organisert. Å rengjøre og rydde arbeidsområdet ditt hjelper til med å avdekke problemer, og å identifisere problemer er det første skrittet til forbedring. 5C er fem ord som begynner med bokstaven "s":

Trinn 1 - "sortere" - tydelig dele ting inn i nødvendig og unødvendig og bli kvitt sistnevnte.

Trinn 2 - "opprettholde orden" (ryddighet) - organisering av lagring av nødvendige ting, som lar deg raskt og enkelt finne og bruke dem.

Trinn 4 - "standardisering" (vedlikeholde orden) - følge de etablerte prosedyrene for de tre første trinnene.

Trinn 5 - "forbedring" eller "selvdisiplin" (dannelse av vane) - forbedring, vedlikehold av resultater oppnådd tidligere.

Figur 1. Organisering av arbeidsområdet etter 5C-prinsippet

Hovedmål for 5C:

1. Sikre renslighet på arbeidsplassen.
2. Sparer tid, hovedsakelig på å finne det du trenger til jobb.
3. Sikre sikkert arbeid, redusere antall ulykker.
4. Øke nivået på produktkvalitet, redusere antall defekter.
5. Skape et behagelig psykologisk klima, stimulere ønsket om å jobbe.
6. Eliminering av alle typer tap.
7. Økende arbeidsproduktivitet (som igjen fører til en økning i fortjenesten til bedriften og følgelig en økning i inntektsnivået til arbeidere).

Trinn 1 "1C"

Sortering innebærer:

1. Separasjon av alle elementer i operasjonsområdet i nødvendig og unødvendig.
2. Fjerne unødvendige gjenstander fra operasjonsområdet.

For å fjerne unødvendige gjenstander fra operasjonsområdet i den innledende fasen av implementeringen, brukte vi den såkalte «red tag-kampanjen», når et rødt merke (flagg) er festet eller hengt på hvert element som er en kandidat for fjerning. Alle ansatte ved avdelingen der sorteringen fant sted var involvert i denne prosessen, og som et resultat ble det identifisert elementer som:

• må umiddelbart fjernes, kastes eller kastes;
• bør flyttes til et mer egnet lagringssted;
• må forlates og deres plass må opprettes og utpekes for dem.

For varer med røde flagg ble det organisert en "karantenesone", som ble sortert gjennom en gang i måneden. Gjenstander som ble liggende i karantenesonen i mer enn 30 dager ble enten flyttet til en permanent lagringsplass, vanligvis i et lagerområde, eller solgt, og noen ganger kastet.

Den røde etiketten kan være et vanlig rødt klistremerke med datoen da varen ble flyttet til karantenesonen, eller den kan være mer kompleks i form: med informasjon om enheten, årsakene til å flytte til karantenesonen, de ansvarlige, etc. Et eksempel på en rød etikett i figur 2.

Figur 2. «Karantenesone» med gjenstander plassert i den med røde flagg

Trinn 2 "2C"

Det er ikke nok å sette alt på sin plass én gang; denne rekkefølgen må alltid overholdes av alle. Når du gikk rundt på arbeidsplasser i den innledende fasen av implementeringen av 5C, oppsto det mange problemer med å returnere verktøy og utstyr til deres plass. Det gikk litt tid før den optimale plasseringen for gjenstander i driftsområdet ble valgt, noe som gjorde at enhver ansatt enkelt kunne bruke, raskt finne og returnere dokumentasjon, verktøy, materialer og komponenter til sin plass. Når vi markerte stedet der varene ble lagret, prøvde vi å bruke prinsipper som ville gjøre det mulig, ved første øyekast på et hvilket som helst sted, umiddelbart å bestemme hva som skulle være der, antall varer og holdbarhet. For disse formålene ble forskjellige visualiseringsmetoder brukt:

1. Omriss av objekter - tegner omrisset av et objekt på overflaten hvor objektet skal lagres

Figur 3. Kvalitetstabell, produksjon av mineralisolasjon, Ryazan

Figur 4. Skissering av objekter på kvalitetsbordet, produksjon av mineralisolasjon, Ryazan

Figur 5. Stativ med verktøy, metallbearbeidingsområde, Yurga

Figur 6. Stativ med verktøy (vertikal plassering og oppbevaring av verktøy), produksjonssted, Khabarovsk

Figur 7. Tabell med verktøy (horisontal plassering og oppbevaring av verktøy), produksjonssted, Khabarovsk

2. Fargemerking, der ulike typer verktøy og enheter tilsvarer ulike farger

Figur 8. Foto av sentrifugekoblinger med en matchende del som matcher fargen, produksjon av mineralisolasjon, Ryazan

Figur 9. Fargemerking av rørledninger på bindemiddelprepareringsstedet, Khabarovsk

3. Merking med maling for å fremheve oppbevaringsområder på gulvet og/eller gangene

Figur 10. Betegnelse på saglagerplasser i produksjonsverkstedet, Ryazan

Figur 11. Metallbearbeidingsområde, produksjon av mineralisolasjon, Zainsk

Figur 12. Åpent lagerområde, produksjon av mineralisolasjon, Ryazan

Figur 13. Reservedelslager, mineralisolasjonsproduksjon, Yurga

Malingsmerking brukes også for å markere skillelinjer mellom arbeidsområder eller transportpassasjer.

Figur 14. Verksted for produksjon av mineralisolasjon, Ryazan

Trinn 3 "3C"

Det er et ordtak som sier: "Rent er ikke der de feier, men der de ikke forsøpler." Å holde rent innebærer selvfølgelig å rengjøre arbeidsplasser, gjøre utstyr og arbeidsplass ryddig nok for inspeksjon, men det viktigste var å skape forhold der dannelsen av skitt og støv ble redusert til minimum akseptabel mengde. Denne prosessen fortsetter til i dag, mange forslag har blitt sendt inn om dette emnet for å forbedre utstyret eller arbeidsplassen.

Det ser ut til at alle forstår fordelene med rengjøring:

• en ren arbeidsplass som er hyggelig å jobbe på (som forbedrer den ansattes følelsesmessige tilstand og gjør arbeidsplassen mer attraktiv);
• konstant beredskap for arbeid med alt som kan kreves for å utføre produksjonsoppgaver;
• sikre arbeidssikkerheten (for eksempel kan sølt maskinolje og sølepytter på gulvet føre til skade);
• sikre driften av utstyret (det er ingen risiko for at støv og skitt kommer inn i betjeningsmekanismene);
• fravær av ekteskap.

Overgangen fra tro til handling, spesielt i eldre planter med 50 års historie, har imidlertid ikke vært lett. I alle avdelinger utføres renholdskontroller i henhold til forhåndsbestemte renhetskriterier (renhold på kontoret og i produksjonsverkstedet er ikke det samme), som er angitt i sjekklisten. Sjekklisten for en rekke områder beskriver i detalj innhold og fremgangsmåte for renholdsarbeid, og det er fotografier av stedene de ble utført:

For å forenkle periodisk inspeksjon, er det vedlagt sjekklister i nærheten av det aktuelle utstyret for raskt å sjekke for korrekt utførelse og korrigere eventuelle identifiserte mangler.

Det er et annet enkelt verktøy for å overvåke standarden på renslighet på arbeidsplassen - dette er et fotografi av arbeidsplassen som den skal være. Nedenfor er et eksempel.

Figur 15. Renslighetsstandard, mineralisolasjonsproduksjon, Ryazan

Trinn 4 "4C"

Standardisering er å skape en enhetlig tilnærming til å utføre oppgaver og prosedyrer. Hovedformålet med denne fasen er å forhindre avvik fra den kontinuerlige gjennomføringen av de tre første trinnene. Å standardisere betyr å utvikle en sjekkliste som er forståelig og enkel å bruke for alle. Nedenfor er et eksempel på den tabellformede delen av en sjekkliste for en produksjonsavdeling og kontor.

Sjekkliste for produksjonsavdelingen

Kontorsjekkliste

Oppfyllelse av 5C-kravene er en del av den profesjonelle sertifiseringen av arbeidere og ingeniører og har lenge blitt en generell kulturell norm - fra direktørens kontor til produksjon og hjelpelokaler.

Figur 16. Arbeidsplassstandard i industrisonen Ryazan

Figur 17. Tavle 5C i et ferdigvarelager, mineralisolasjonsproduksjon, Khabarovsk

Figur 18. Standard på arbeidsplassen til sjefskraftingeniøren, produksjon av mineralisolasjon, Khabarovsk

Figur 19. Sikkerhetsstandard på arbeidsplassen, produksjon av mineralisolasjon, Chelyabinsk

Trinn 5 "5C"

Den femte fasen er forbedring eller selvdisiplin, opprettholdelse av tidligere oppnådde resultater. Stabiliteten til 5C-systemet avhenger ikke av hvor godt prosedyrene i de fire første trinnene er implementert, men av om de fire første trinnene vil bli støttet av den femte.

I motsetning til de fire første "Cs" kan ikke forbedring implementeres som en teknikk, men resultatene av forbedring kan ikke måles, men det kan skapes forhold som vil oppmuntre ansatte til videre aktiviteter innenfor 5C-systemet. TECHNONICOL Company bruker ulike verktøy til dette: 5C-slagord, 5C-plakater, informasjonstavler “Was” – “BECAME”, 5S-utsendelser, besøk på avdelinger der 5S implementeres, etc.

Figur 20. Plakater 5C, produksjon av mineralisolasjon, Cherkassy

Figur 21. Fragment av informasjonstavlen 5C “WAS” - “BECAME”, Ryazan

Figur 22. Sikring av personlig ansvar på ferdigvarelageret, Zainsk

Problemstillinger omtalt i materialet:

• Hvilke problemer løser 5S lean manufacturing-systemet?
• Hvordan implementere 5S lean manufacturing-systemet
• Hvilke feil hindrer en vellykket implementering av 5S-metodikken?
• Hvilke bøker vil hjelpe deg å forstå 5S-systemet bedre?

Hovedoppgaven til lederen for ethvert selskap er å gjøre alt for å øke lønnsomheten til bedriften, men samtidig forhindre en økning i produksjonskostnadene. Bruken av 5S lean manufacturing-systemet vil bidra til å oppnå ønsket resultat. Dette konseptet er basert på prinsippet om rasjonell ledelse - eliminering av alle typer tap, økonomisk forsvarlig bruk av interne reserver, optimalisering av forretningsprosesser.

Hva er 5S lean manufacturing system?

Det slanke produksjonssystemet 5S ble ikke dannet ut av ingenting. Et lignende konsept for å styre produksjonsprosesser ble foreslått av den amerikanske ingeniøren Frederick Taylor på slutten av 1800-tallet. I Russland ble utviklingen av metoder for vitenskapelig organisering av arbeidskraft utført av vitenskapsmannen, filosofen, revolusjonæren og ideologen A.A. Bogdanov. I 1911 ble boken hans utgitt, som beskrev prinsippene for vitenskapelig ledelse. Det var på grunnlag av bestemmelsene fastsatt av A. A. Bogdanov at NOT, den vitenskapelige organiseringen av arbeidskraft, ble introdusert i USSR. Men det mest ideelle verktøyet for rasjonell ledelse i en bedrift er 5S lean manufacturing-systemet. En forbedret omfattende metodikk for å organisere et arbeidsområde ble foreslått og implementert på Toyota Motor-anlegget av den japanske ingeniøren Taiichi Ohno.

En klok ingeniør la merke til at på grunn av manglende konsistens i produksjonen, oppstår det mye avfall. Hvis de nødvendige delene ikke leveres til transportøren i tide, er resultatet en nedleggelse av hele produksjonslinjen. Omvendt, hvis deler leveres i overkant, må arbeiderne ta dem tilbake til lageret. Dette fører til tapt arbeidstid og irrasjonell bruk av arbeidsressurser. Basert på observasjonene hans utviklet Taiichi Ohno et konsept kalt just-in-time. Det er nødvendig å levere bare det nødvendige antallet deler til transportøren, uten å tillate noe overskudd. Takket være introduksjonen av metodene hans i bedriften, steg Taiichi Ono til rangering som administrerende direktør i Toyota.

Det slanke produksjonssystemet 5S inkluderte kanban-teknologi, som betyr "reklameskilt" på japansk. Taiichi Ohno foreslo å feste en "kanban"-tag til hver del eller verktøy - et kontrollkort der all nødvendig informasjon for en gitt del eller verktøy ble oppgitt. Kanban-tagger kan brukes ikke bare i produksjon, de kan festes til ferdige produkter, kontormapper, medisiner osv. Det neste prinsippet for 5S lean manufacturing var konseptet med den japanske filosofien om "kaizen", som betyr kontinuerlig forbedring av prosesser .

Populariteten til det japanske systemet forklares av enkelheten til prinsippene og fraværet av betydelige kostnader. Hver ansatt i bedriften, fra renholder til daglig leder, får en oppgave - å optimalisere sin del av aktiviteten maksimalt, som er en del av den generelle arbeidsprosessen. Resultatet av denne tilnærmingen er en økning i det samlede overskuddet til selskapet og følgelig en økning i inntekten til alt personell. Derfor implementerer bedrifter i alle land aktivt det magre produksjonssystemet til 5S-metodikken.

5S-systemet er en av de mest effektive slanke produksjonsteknologiene, rettet mot å optimalisere alle produksjonsprosesser, redusere tap og øke arbeidsproduktiviteten gjennom rasjonell organisering av arbeidsområdet. Spesielle visuelle signaler bidrar til å forbedre ytelsen. Alle arbeidsverktøy er plassert slik at det er praktisk å bruke dem. Kontinuerlig forbedring av produksjonsprosesser er en del av en lean-kultur og letter i stor grad implementering av andre lean-praksiser.

Fem komponenter i 5S-systemet:

1. Sorter ( Seiri)– klargjøre arbeidsplassen, sortere verktøy, fjerne unødvendige gjenstander.
2. Opprettholde orden (Seiton) – organisere arbeidsområdet, bestemme plasseringen av verktøy og andre gjenstander for enkel bruk.
3. Holder det rent ( Seiso) – opprettholde renslighet og orden i arbeidsområdet.
4. Standardisering ( Seiketsu) – utarbeide regelverk for handlinger på arbeidsplassen, dokumentere teknologisk drift.
5. Forbedring ( Shitsuke) – kontinuerlig forbedring av arbeidsprosesser, kontroll av teknologisk drift, implementering av 5S-systemet i bedriftskulturen.

Den vellykkede implementeringen av 5S-systemet er bevist av en betydelig reduksjon i mengden forbruksvarer og arbeidsområdet. Alt arbeidsverktøy og forbruksmateriell er merket med fargemerker og lagret i spesielt utpekte områder (kurver, skuffer).

Bruken av 5S-systemet fører til en økning i produksjonsindikatorer:

• gjennomsiktig teknologisk rute;
• rent arbeidsområde og komfortabel arbeidsplass;
• reduksjon av tid brukt på å sette opp utstyr;
• redusere varigheten av den teknologiske syklusen;
• utvidelse av arbeidsområdet;
• redusere skader i bedriften;
• reduksjon av tapt arbeidstid;
• øke utstyrets pålitelighet.

Hvilke oppgaver må løses før implementering av 5S lean manufacturing-systemet

Hver bedrift kan organisere økonomisk og slank produksjon. For å gjøre dette er det nødvendig å analysere og evaluere resultatene av aktivitetene til alle ledd i den teknologiske prosesskjeden, fra tilførsel av råvarer til produksjon av ferdige produkter. En slik helhetlig vurdering vil bidra til å avgjøre hvor høyt nøysomhetsnivået er. For eksempel fører ukoordinert arbeid fra leverandører eller underleverandører til svikt i hele produksjonsprosessen. Mislykket samhandling mellom en bedrifts støttetjenester i tide medfører trusselen om nødsituasjoner, planfeil og utgivelse av defekte produkter.

Grunnleggende om Lean 5S Manufacturing:

• Alle handlinger vurderes fra perspektivet om å skape fordeler for forbrukeren, det er nødvendig å utelukke handlinger som ikke er rettet mot å skape verdi.
• Tiden fra bestilling til levering av produktet til forbruker reduseres.
• Skjulte produksjonstap elimineres.
• All innsats er rettet mot kontinuerlig forbedring av produksjonsprosessen, og skaper en selvlærende organisasjon.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot å eliminere produksjonstap på alle nivåer av den teknologiske syklusen.

Den grunnleggende ideen til 5S-systemet er enkel og klar - enhver handling, teknologisk operasjon eller prosess som bruker ressurser, men som ikke øker forbrukerverdien til det ferdige produktet, betraktes som en avfallsfaktor.

Klassifisering av tap som forårsaker tap for foretaket:

1. Overproduksjon. Overdreven produksjon av produkter som ikke er gjort krav på av kunden er den mest lumske typen tap, som gir en falsk følelse av trygghet og provoserer andre tap. Skjulte problemer og uklar informasjon hindrer produksjonsoptimalisering.
2. Overflødig beholdning. Lagring av overflødige råvarer, materialer, emner, deler, ferdigvarer, reservedeler og verktøy på et lager bidrar ikke til å øke forbrukerverdien av produktet.

Mange russiske virksomheter oppretter reserver som beskyttelse mot krisen og usikkerhet i tilbudssyklusen eller etterspørselen etter produkter. Noen ganger er disse reservene ganske betydelige. Ledelsens hovedoppgave er å bestemme den nødvendige og optimale mengden inventar som er lagret på lageret. Bruken av 5S lean manufacturing-systemet bidrar til å endre produksjonsprosesser, oppnå høy konsistens mellom arbeidet til avdelinger og redusere lagermengden.

3. Ekteskap. Reelle tap som fører til materielle tap og ineffektiv bruk av arbeidsressurser.
4. Unødvendige operasjoner og bevegelser på arbeidsplassen. Irrasjonell organisering av arbeidsplassen fører til bortkastet tid. Hvis en ansatt må se etter et nødvendig dokument eller gå til et annet arbeidsområde for å få et verktøy, reduseres også forbrukerverdien av produktet.
5. Overbehandling. Tap oppstår når man prøver å sette en strengere standard som ikke har noen verdi for kunden – produsenten oppfyller det kunden ikke har bestilt. Denne tilnærmingen øker risikoen for produksjonsfeil, fører til kostnadene ved å kjøpe dyrere utstyr eller verktøy, krever et høyt nivå av personellkvalifikasjoner og unødvendige produksjonsoperasjoner. Samtidig forblir kvaliteten på det ferdige produktet på samme nivå.
6. Nedetid. Et stopp i produksjonsprosessen oppstår på grunn av utidig ankomst av produkter fra forrige trinn. Årsakene til nedetid er ukoordinert arbeid med produksjonsområder og utstyrsfeil. Ofte, for å minimere negative konsekvenser, økes lagrene av uferdige produkter. Implementeringen av 5S lean manufacturing-systemet vil sikre koordinert drift av alle verksteder og eliminere uventede utstyrsstopp.
7. Ekstra bevegelser. Transport og bevegelse er en integrert del av produksjonsprosessen. Men uansett hvor langt produktet flyttes, vil ikke forbrukerverdien øke. Det spiller ingen rolle for kunden hvordan varene ble transportert. På enkelte fabrikker er produksjonsflyten flere kilometer lang. Dette fører til en økning i bedriftens finansielle kostnader.
8. Tap av kreativitet blant ansatte. Tap av kreativt potensial gjenspeiles i bedriftens generelle stilling. En ansatt som er uinteressert i resultatene av sitt arbeid streber ikke etter forbedring og tar ikke ansvar for kvaliteten på de utførte operasjonene.

Fasevis implementering av 5S lean manufacturing-systemet

Hver komponent i det slanke produksjonssystemet til 5S-metodikken består av et sett med praktiske handlinger. I listen over handlingssekvenser er «Personaltrening» på første plass, og «Fiksing av resultatet oppnådd ved hjelp av en test, fotografering eller kontrollsjekk» er på siste plass. Prosessen med å implementere og lansere 5S-systemet må overvåkes og kontrolleres.

S1 – sortering. Det er påkrevd å sortere verktøy, materialer, dokumenter. Av alle gjenstander som er tilstede på arbeidsplassen, er det bare de nødvendige som er igjen, og unødvendige skal kastes.

Trinn 1. Del alle elementene i arbeidsområdet i 3 deler:

• alltid nødvendig
• noen ganger nødvendig - de som ikke er nødvendige for øyeblikket, men som brukes regelmessig når arbeidsprosessen er vidt lokalisert,
• helt unødvendig - fremmedlegemer, defekter, beholdere, ekstra verktøy.

Trinn 2. Merk unødvendige gjenstander med en rød lapp.

Trinn 3. Fjern alle elementer merket med et rødt merke fra arbeidsområdet.

Det første trinnet er å definere klare sorteringskriterier og produsere etiketter som er tydelige for alle ansatte og inneholder tydelig angitt informasjon. Dette er nødvendig for å utføre kontroll når en klar forståelse av prinsippet om separasjon av elementer ennå ikke er dannet. Etterfølgende justeringer av informasjonen på taggene er tillatt om nødvendig. Helt unødvendige eller sjelden brukte gjenstander må finne en fast plass.

S2 - opprettholde orden (rasjonelt arrangement av objekter). De resterende gjenstandene bør organiseres og plasseres på plass, i samsvar med sorteringskriterier og sikkerhetskrav. En rasjonell ordning av varer vil sikre:

• tilgjengelighet - varen kan enkelt tas og returneres til sin plass;
• klarhet – du kan raskt finne en vare på det angitte stedet;
• sikkerhet.

Beslutningen om bekvemmeligheten av å plassere gjenstander tas kun av den ansatte som jobber på denne arbeidsplassen, og ikke av kontrolløren. Hvis produksjonsprosessen utføres i flere skift, må arbeidere som går tilbake til skiftet varsles om endringene.

I tillegg til verbal informasjon, kan du bruke markeringer med tilgjengelige midler: markør, kritt, farget tape. For klarhetens skyld anbefales det å bruke en sjekkliste slik at arbeiderne kan sjekke det nye oppsettet. For å sikre arbeidsplassens ergonomi kan du lage skisser og bestille nye hyller.

På et stativ med flere lag er det nødvendig å tildele plass til gjenstander som vil bidra til å sikre renslighet.

S3 – sikrer renslighet. Det anbefales å lage en rengjøringsplan og sørge for renslighet i henhold til den. For dette formålet opprettes et spesielt "stedskart", der hver ansatt er tildelt et ansvarsområde. Før overlevering av vakten rydder den ansatte opp på arbeidsplassen. Med en skift arbeidsplan avsettes 10 minutter før arbeidsdagens start og 10 minutter i lunsjtid til rengjøring.

Før du implementerer 5S lean manufacturing-systemet, er det nødvendig å gi alt personell rengjøringsmateriell. I fremtiden bør alt dette tilbehøret oppbevares på et tilgjengelig sted. Rengjøringsfrekvensen beregnes gjennom et praktisk eksperiment.

God belysning av produksjonsområder gjør det lettere å rengjøre vanskelig tilgjengelige forurensede områder. Det anbefales å eliminere alle unødvendige forurensningsfaktorer. Forby for eksempel å drikke te og kaffe på arbeidsområdet.

S4 – standardisering. 5S lean manufacturing-systemet forutsetter streng overholdelse av standardregler for å opprettholde orden og renslighet, som må dokumenteres i form av «jobbbeskrivelser». For manglende overholdelse av reglene kan det benyttes et straffesystem.

Visualisering er et viktig verktøy for å skape en enhetlig standard. Hvis arbeidsprosessen involverer et sett med handlinger, er det bedre å komme opp med universelle konvensjoner og gjøre alt personell kjent med dem. Dette kan være skilt, fargekoder, diagrammer, maler.

S5 – forbedring og utvikling. Hovedoppgaven til den siste fasen er å perfeksjonere de fire foregående komponentene. For at alle ansatte skal lære å utføre handlinger på et automatisk nivå, er det nødvendig:

• endre motivasjonssystemet, oppmuntre følelsesmessig og økonomisk til initiativ;
• forklare og fremme prinsippene for lean 5S-produksjon, demonstrere positive transformasjoner og forbedringsplaner;
• utføre flertrinnskontroll ved hjelp av sjekklister;
• overvåke alle endringer, identifisere aktuelle problemer og justere prosessen;
• beregne og analysere den økonomiske effekten, demonstrere den som et positivt resultat av implementering av 5S lean manufacturing-systemet.

Mange endringer kan føre til motstand hos personalet. I store selskaper med et utviklet hierarki og tilstedeværelse av divisjoner, anbefales det å stole på den personlige autoriteten og metodene for profesjonell samhandling mellom avdelingsledere, verksteder eller andre strukturelle enheter for å utføre optimaliseringsprosesser. De vet godt hvordan de skal formidle essensen av de nye reglene til sine underordnede for ikke å forårsake negative reaksjoner og eliminere en formell holdning til implementeringen av det slanke produksjonssystemet 5S.

Et eksempel på vellykket implementering av 5S lean manufacturing-programmet i et russisk selskap

Som et eksempel på vellykket implementering av 5S lean-produksjonssystemet i et innenlandsk foretak, la oss vurdere erfaringen til MIR-forsknings- og produksjonsforeningen i 2004. Det russiske selskapet spesialiserte seg på produksjon av måleinstrumenter, automatiserte regnskapssystemer for energiressurser og styring av energianlegg.

Allerede før implementeringen av 5S-systemet deltok alle ledere for strukturelle avdelinger på et opplæringsseminar og formidlet informasjonen som ble mottatt til sine underordnede. Parallelt ble det dannet en kontroll- og overvåkingskommisjon blant butikksjefene, som skulle overvåke implementeringsprosessene minst to ganger i måneden.

For å sikre en smidig overgang til nye arbeidsforhold, fikk personalet ikke stille med sine personlige brukssteder for inspeksjon. Bortsett fra dette unntaket, ble alle andre transformasjoner utført i etapper, i samsvar med algoritmen for implementering av 5S lean manufacturing-systemet:

• den "gyldne regelen" ble formulert og introdusert, og etablerte ansvaret til hver ansatt på to områder: for deres arbeid og for det kollektive resultatet;
• en felles datastyrt struktur med et enkelt mappetre er opprettet;
• Etter hvert begynte det å samles inn effektive forslag fra selskapets ansatte.

Til tross for alle de foreløpige forberedelsene, på grunn av ansattes motstand, var implementeringsperioden for 5S-systemet seks måneder. Mange medlemmer av arbeidsteamet hevdet at arbeidsplassen deres var rasjonelt organisert og bevisst unngått systemiske endringer. Inert tenkning ble overvunnet gjennom prøving og forklaring.

Basert på resultatene av overvåking og evaluering av systemiske transformasjoner, allerede i 2006, ble det identifisert en økning i produktivitet, og kvaliteten på produktene økte med 16%. Implementeringen av 5S lean manufacturing-systemet har ført til følgende positive endringer:

• reduksjon av tid for dokumentflyt (tap av dokumenter ble eliminert, deres tilgjengelighet økte);
• en økning i nivået av arbeidsdisiplin førte til en nedgang i prosentandelen av defekter;
• redusere antall nødstopp og tiden for å eliminere dem;
• det emosjonelle klimaet i teamet ble mer gunstig, da ansatte sluttet å konflikte om produksjonsproblemer.

Ledelsen forsto viktigheten av en positiv psykologisk holdning hos alle medlemmer av arbeidsstyrken. Derfor ble de beste ansatte og avdelinger på kvartalsbasis, basert på foreløpige resultater av overvåking av implementeringen av 5S-systemet, tildelt.

9 vanlige feil som hindrer deg i å implementere 5S slanke produksjonsmetoder

De vanligste ledelsesfeilene ved implementering av et 5S lean manufacturing-system:

1. Negativt lederskap eksempel. Hvis oppgavene med å sikre orden kun er tildelt ordinære ansatte, kan det oppstå vanskeligheter ved implementering av 5S-systemet. Lederen skal være direkte involvert i alle optimaliseringsprosesser, følge alle systemregler og tjene som eksempel for underordnede. Arbeidsplassen hans skal også være i orden.
2. Straffer. Bøter og bøter har en negativ innvirkning på ansattes initiativ. Vellykket implementering av 5S-systemet er bare mulig med positiv forsterkning - belønning eller bonus på ansatte som overholder alle de nye reglene.
3. Upassende håndtering av innsigelser. Innføringen av 5S-systemet kan forårsake innvendinger fra ansatte: «Jeg er så ukomfortabel», «Jeg kjenner meg allerede godt rundt på arbeidsplassen min», «Jeg er tilhenger av kreativ lidelse.» I dette tilfellet anbefales det å kompetent og tydelig forklare hver ansatt alle fordelene med slank produksjon. Hovedproblemet er å endre stereotypier.

På hvert av de fem stadiene av implementeringen av 5S lean manufacturing-systemet, kan en leder møte formalisme eller en uforsiktig holdning hos individuelle ansatte til systemprinsipper og regler. De vanligste praktiske feilene når du sikrer et rent arbeidsområde:

4. Ved organisering av arbeidsområdet er det nødvendig å ta hensyn til alle gjenstander og verktøy som for øyeblikket ikke er tilgjengelige, men som kan bli nødvendige i produksjonsprosessen. Det bør også fastsettes en fast plass for dem.
5. Når du sorterer listen over nødvendige ting, vises noen ganger den "ønskede" gruppen. Det inkluderer elementer som etter den ansattes mening en dag kan være nyttige eller nødvendige i produksjonsprosessen. Denne gruppen inkluderer også elementer av emosjonell stimulans: familiebilder, anti-stress leker, ulike motivatorer. Vi bør ikke glemme at det er den tredje gruppen som må gjennomgås nøye og reduseres til et minimum for ikke å rote til skrivebordet.
6. Når alle overflødige og unødvendige gjenstander flytter inn i sumpen, vil den begynne å renne over. Formuleringen "La det ligge her for nå" er absolutt uakseptabelt, da det fører til fremveksten av et nytt problem. Det er nødvendig å tydelig bestemme hvor lenge slike gjenstander forblir i sumpen og umiddelbart tømme den for unødvendige gjenstander.
7. Å formelt tømme arbeidsområdet for unødvendige gjenstander fører til funksjonelle ulemper. En slik arbeidsplass kalles uformelt «død». Denne situasjonen oppstår vanligvis på grunn av motstridende forhold mellom den ansatte og kontrolløren, som er ansvarlig for å sikre at arbeidsområdene er i samsvar med 5S lean manufacturing-systemet.
8. Når du sorterer, husk at varer som ikke er nødvendig i ett arbeidsområde kan være nødvendig i et annet arbeidsområde. Derfor bør du ikke umiddelbart kvitte deg med unødvendige ting, det er bedre å først finne ut hvem som kan trenge dem og flytte dem til etterspørselssonen.
9. Du kan ikke flytte ansvaret for å opprettholde renslighet og orden til renholdere, som neppe vil være i stand til å organisere arbeidsområdet effektivt. Hver ansatt er tildelt en arbeidsplass og ansvar for renslighet av arbeidsområdet. Effektiv funksjonalitet kan bare leveres av personen som jobber på dette stedet.

5 bøker som lar deg bedre forstå 5S lean manufacturing-systemet

1. Lean Manufacturing: Hvordan eliminere avfall og få bedriften til å blomstre




Boken beskriver klart og tydelig teorien om 5S lean manufacturing. Forfatterne avslører alle hemmelighetene til effektiv ledelse og vellykket kvalitetsstyring ved å bruke eksemplet til det japanske selskapet Toyota, som ble en pioner innen slank produksjon og oppnådde utmerkede resultater. Etter å ha lest denne boken vil du lære hvordan du kan sikre bedriftens langsiktige konkurranseevne uten høye kostnader. Denne internasjonale bestselgeren har blitt trykt på nytt mange ganger.

Boken beskriver i detalj ikke bare 5S-metodikken, men analyserer også erfaringene til ledende bedrifter i Japan, USA og Tyskland.

2. The Toyota Way: 14 ledelsesprinsipper for verdens ledende selskap




Boken skisserer historien til opprettelsen og utviklingen av det japanske selskapet Toyota. Suksessen og velstanden til verdens ledende bedrift er basert på 14 prinsipper. Forfatteren mener at ethvert selskap har muligheten til å implementere 5S lean manufacturing-systemet og oppnå enestående resultater.

Forfatteren Jeffrey Liker, etter 20 år med å studere Toyotas filosofi, basert på hans observasjoner, utledet en universell og effektiv formel for suksess. Etter å ha lest denne boken, vil du være overbevist om at bruk av utenlandsk erfaring er mulig i russiske virksomheter.

3. Salg av varer og tjenester ved bruk av lean manufacturing-metoden




Hovedmålet med lean manufacturing er å overvinne motsetningene mellom tid og penger. Forfatterne av boken snakker om hvordan du kan organisere produksjonsprosessen med minimale kostnader og tap, samtidig som du sparer tid og produserer produkter av høy kvalitet.

Boken er beregnet på et bredt spekter av lesere: senior- og mellomledere, forretningsmenn og gründere, spesialister fra konsulentselskaper, lærere og studenter ved økonomiske universiteter.

4. 5S for kontoret. Hvordan organisere en effektiv arbeidsplass




En bok for den russiske leseren. Den snakker om hvordan du implementerer 5S-systemet i en bedrift og rasjonelt organiserer arbeidsområdet på kontoret. Ifølge forfatterne er 5S lean manufacturing-systemet det mest effektive verktøyet for å optimalisere produksjonsprosessene. 5S-metodikken lar deg forberede deg til sertifisering i henhold til ISO 9000 og 9001 standarder uten ekstra innsats og kostnader.

Informasjonen som presenteres i boken vil være nyttig for banksjefer, ledere av forsikrings- og konsulentselskaper, direktører for sosiale og utdanningsinstitusjoner. Den interesserte leser vil i boken finne en trinn-for-trinn-plan for implementering av 5S lean manufacturing-systemet, skjemamaler, prøvesjekklister og annet nødvendig materiale.

5. 5S for arbeidere: hvordan forbedre arbeidsplassen din




Informasjonen som presenteres i boken vil bidra til å organisere et arbeidsområde i enhver bedrift - på kontoret, på kontoret til lederen og regnskapsføreren, i produksjonsverkstedet. Boken analyserer verdifull erfaring og fordeler ved å implementere 5S lean manufacturing-systemet.

Forfatter Hirano Hiroyuki introduserer leseren til prinsippene for et revolusjonerende arbeidsplassstyringssystem. Og selv om denne boken er mer fokusert på ledere av produksjonsbedrifter, vil den ikke være mindre interessant for alle som ønsker å øke produktiviteten.

Hvordan effektivt organisere arbeidsplassen din, hvordan opprettholde renslighet og orden i arbeidsområdet, hvordan bli kvitt unødvendige gjenstander og unngå akkumulering av dem i fremtiden, du vil lære alt dette ved å lese boken "5S for Workers" av Hirano Hiroyuki .

5S (5s system) er en metode for å organisere et arbeidsområde (kontor), hvis formål er å skape optimale forhold for å utføre operasjoner, opprettholde orden, renslighet, ryddighet, spare tid og energi. 5S er et slankt produksjonsverktøy.

Orden og renslighet på arbeidsplassen, ikke «ordnet kaos», er grunnlaget for alle forbedringer, produktivitet og kvalitet i industriell produksjon og andre sektorer. Bare i et rent og ryddig miljø kan feilfrie, kundekompatible produkter og tjenester produseres og den nødvendige ytelsen til implementerte prosesser oppnås. Nødvendige forutsetninger for å oppnå dette er 5S metodikken, eller 5 trinn. Du kan finne standardinstruksjoner, maler og den beste opplevelsen for bedrifter i praktisk veiledning for implementering av 5S .

5 trinn i 5S-metodikken

Trinn 1 - SEIRI - Sortering, fjerning av unødvendige ting.

På arbeidsplassen er alle gjenstander delt inn i nødvendig og unødvendig. Unødvendige gjenstander fjernes. Disse handlingene på arbeidsplassen fører til forbedret arbeidsplasskultur og sikkerhet. Alle ansatte er involvert i å sortere og identifisere gjenstander som må: a) umiddelbart fjernes og deponeres; b) overført til et oppbevaringssted; c) etterlatt etter behov for utførelse av arbeidet. Det er nødvendig å etablere regler for hvordan man sorterer ut unødvendige gjenstander.

Trinn 2 - SEITON - Selvorganisering, opprettholde orden, bestemme for hver ting sin plass.

Organiser de nødvendige elementene. Nødvendige gjenstander plasseres på bestemte steder slik at de er lett tilgjengelige for alle som bruker dem! Du bør også merke dem for rask gjenfinning.

Trinn 3 - SEISO - Opprettholde renslighet, systematisk rengjøring.

Det skapes et system der ingenting lenger er forurenset. Sørg for at alt er på plass. Arbeidsområder for arbeidsstasjoner skal avgrenses og merkes. Rengjør regelmessig og ofte slik at når du trenger noe, er det der og fungerer. Grundig rengjøring av utstyr sikrer at potensielle driftsproblemer forhindres og identifiseres.

Trinn 4 - SEIKETSU - "Standardiser" prosessen.

Oppretthold orden og renslighet ved å utføre de tre første trinnene regelmessig. De mest effektive løsningene som er funnet under implementeringen av de tre første trinnene må registreres skriftlig for å bli tydelige og enkle å huske. Utvikle standarder for dokumenter, arbeidspraksis, vedlikehold av utstyr og sikkerhetstiltak ved bruk av visuell inspeksjon.

Trinn 5 - SHITSUKE - Forbedrer orden og disiplin.

For å holde arbeidsplassen i god stand, utfør arbeid på en disiplinert måte i henhold til etablerte standarder. Bevissthet om 5S-systemet som en allment akseptert daglig aktivitet og dets forbedring. Visualiser forbedringshandlinger: identifiser forbedringer i utstyr; skrive ned forslag til forbedringer; implementere nye og forbedrede standarder.

5S er en metodikk for å designe, organisere og standardisere arbeidsmiljøet:

1. 5S er en disiplinert måte å gjøre ting på for å designe, organisere og standardisere arbeidsmiljøet. Godt strukturerte arbeidsforhold gjør arbeidet lettere og er en god motivator.
2. 5S forbedrer arbeidssikkerheten, arbeidseffektivitet som bidrar til å øke resultatene og hjelper til med å identifisere seg med arbeidsplassen eller arbeidssystemet.
3. 5S hjelper kontororganisasjon, arbeidsplassen og arbeidssystemet som helhet gjennom: redusere behovet for det som er nødvendig; fastslå hvor det trengs og hvor mye av det som trengs.

For å sikre konsistens i renhold og orden, ytes bistand på den ene siden ved å standardisere prosessene som gjennomføres og tiltakene som gjøres, og på den andre siden ved å gjennomføre revisjon, eventuelt i forbindelse med et godtgjørelsessystem. Diagram 1 viser et av alternativene for 5S-metodens revisjonssjekkliste (plan), hvis bruk vil tillate deg å vurdere den faktiske situasjonen på arbeidsplassen, produksjonsstedet, funksjonsområdet og utvikle tiltak for å gjenopprette renslighet og orden.

Skjema 1. Sjekkliste for revisjon av 5S-metoden

Avdelingsleder Revisor		Lederens etternavn Revisors navn		Dato:
			Karakter	Kommentarer
Trinn 1 - SEIRI	1. Alle unødvendige ting er fjernet eller merket
	2. Alle unødvendige ting er flyttet til et nytt sted eller kastet
	3. Plassering av materialer, stablere etc. er fastsatt.
	4. En liste over manglende elementer er utviklet.
Trinn 2 - SEITON	1. Alle stier og passasjer er tilgjengelige og gratis
	2. Alle produksjonsmidler er rene og funksjonelle
	3. Arbeidsplasser holdes rene
	4. Arbeidsplasser for industriavfall og behandling av dette er tilgjengelige og funksjonelle
Trinn 3 - SEISO	1. Rengjøring og vedlikeholdsplaner eksisterer og følges.
	2. Arbeidsområder for arbeidsplasser avgrenses og merkes
	3. Opplastingsplass er tilgjengelig og gratis
	4. Orden opprettholdes gjennom visualisering
Trinn 4 - SEIKETSU	1. Alle unødvendige ting slettes jevnlig
	2. Lagerarealer er satt til minimumskrav og brukes til riktige formål.
	3. Alle merker og betegnelser er aktuelle
	4.Ansatte følger forskrifter og instrukser om helse og sikkerhet på arbeidsplassen
Trinn 5 -SHITSUKE	1. Resultatene fra forrige revisjon legges ut for gjennomgang
	2. Arrangementsplaner legges ut og implementeres
	3. Korrigerende tiltak for siste revisjon er fullført
	4. Det gjennomføres internrevisjon
	Samlet poengsum
	Sett mål

Eksempel på 5S på kontoret (bilde)

Bildet nedenfor hjelper til med å visualisere resultatene av implementering av 5s-systemet på kontoret: alle verktøyene er organisert, kategorisert og er lett tilgjengelige.

Flere artikler om dette emnet finnes i Lean Manufacturing-seksjonen portalbiblioteker.