سیستم 5s در حال تولید چیست؟ سیستم 5C در تولید: توضیحات، ویژگی ها، اصول و بررسی ها

سیستم 5c مفهومی برای منطقی کردن فضای کاری است که از ژاپن به ما رسیده است. این بدان معناست که هر کارمند باید فعالیت های خود را تا حد امکان با پیروی از پنج قانون بهینه کند. علاوه بر این، هیچ مهارت جدید یا خاصی از کارکنان مورد نیاز نخواهد بود. در مورد اصول رویکرد و نحوه اجرای آنها بخوانید.

در دوره پس از جنگ، زمانی که صنعت خودروسازی ژاپن به شدت با آمریکایی رقابت می کرد، مهندس کارخانه تویوتا تایچی اونو توانست اصول نظم، انضباط و منطقی سازی را وارد شرکت کند که افزایش بهره وری را بدون هزینه های قابل توجه امکان پذیر کرد.

سیستم 5c در تولید ادامه کارها و آزمایشات علمی فردریک تیلور در زمینه معرفی سهمیه بندی و عقلانی کردن نیروی کار در تولید شد که او در پایان قرن نوزدهم در ایالات متحده آمریکا انجام داد. با این حال، سیستم 5S بر اساس سنت های ژاپنی و فرهنگ تولید ناب.

اصول ناب اساس اکثر صنایع در سراسر جهان است، زیرا بیش از 50 سال است که مبارزه با زباله ادامه دارد. اما شرکت‌هایی که به عنوان مثال در زمینه کالاهای مصرفی فعالیت می‌کنند، عمدتاً به سیستم فروش و بازاریابی متکی بودند، راندمان تولید جزو اولویت‌ها نبود - و فقط اخیراً وضعیت تغییر کرده است. با توسعه فن آوری های جدید، اصول تولید ناب به مرحله جدیدی از تحول کسب و کار تبدیل شده است.

سیستم 5s: پنج اصل

1. سری (整理) – مرتب سازی

مرتب سازی فرض می کند که همه چیزها و اشیاء موجود در محل کار بر اساس دفعات استفاده به 4 نوع تقسیم می شوند: دائماً، اغلب، به ندرت و هرگز. بر این اساس، مواردی که استفاده نمی‌شوند در انبار قرار می‌گیرند، آن‌هایی که دائماً «در دست» هستند، آن‌هایی که اغلب استفاده می‌شوند در نزدیکی کشو هستند و آن‌هایی که به ندرت مورد نیاز هستند در جایی دورتر در کابینت هستند.

همه چیز ساده و واضح به نظر می رسد. احتمالاً همه می دانند که وقتی همه چیز انباشته است، پیدا کردن چیزی چقدر دشوار است. یا وقتی مثلاً آشپزخانه در طبقه اول است و آنها در طبقه سوم سرو می کنند - دویدن به این طرف و آن طرف بسیار خسته کننده است. بنابراین، این اصل که "هر چیزی که نیاز دارید در دسترس است" باعث صرفه جویی در زمان و بهره وری می شود ().

2. سیتون (整頓) - حفظ نظم

این روش 5S است که طبق آن "همه چیز جای خود را دارد" ، یعنی ادامه مستقیم سیری است. هنگامی که چیزها مرتب شدند، به هر مورد باید مکان خاصی اختصاص داده شود. این مکان باید امضا و علامت گذاری شود و خود مورد باید با یک برچسب قرمز با ورودی مناسب مشخص شود. در ژاپنی، چنین برچسب هایی "Kanban" () نامیده می شود. گاهی اوقات اجسام برای دانستن محل دقیق آنها دایره می شوند.

نحوه پیاده سازی سیستم 5s: تجربه یک شرکت روسی

ما به شما خواهیم گفت که چگونه یک شرکت روسی توانست بر مقاومت کارکنان غلبه کند و اصول ناب را معرفی کند - ممکن است تجربه منحصر به فرد آن را مفید بدانید.

3. Seiso (清掃) - تمیز نگه داشتن محل کار

اغلب این سوال پیش می آید: چه کسی باید تمیز کند: خود کارگر یا نظافتچی. تصور کنید که یک خانم نظافتچی شروع به پاک کردن رایانه باز یک کارمند بخش فناوری اطلاعات با یک پارچه مرطوب می کند، که ممکن است در حالت خواب باشد - اتصال کوتاه تضمین شده است. بنابراین، قانون Seiso می گوید که کارمند باید محل کار خود را تمیز کند.

4. سیکتسو (清潔) - استانداردسازی

استانداردسازی شامل قوانین، دستورالعمل‌های انجام کارهای خاص، استانداردهای اجرای آنها، وسایل مورد استفاده و غیره است. نکته اینجاست که برای مثال استانداردسازها قبلاً محاسبه کرده‌اند که یک کارگر چند قطعه باید در یک ماشین خاص در یک دوره معین تولید کند. اگر به روش خود کار می کند، پس:

یا او این کار را سریعتر از حد لازم انجام می دهد (در ژاپن، سیستم Just-in-Time این کار را تشویق نمی کند)، و "سرد می شود" و با دیگران تداخل می کند.
یا این کار را سریعتر به بهای کیفیت انجام می دهد (بالاخره، کیفیت و سرعت مفاهیم متضاد یکدیگر هستند).
یا آن را کندتر می کند و کار دیگران را کندتر می کند یا با هزینه های زیاد و غیره.

سیستم 5S سازماندهی و منطقی کردن محل کار شامل توصیف و نظارت بر اجرای سه نقطه اول است: مرتب سازی، نظم و تمیزی. هر از گاهی، مدیریت یک کنترل را انجام می دهد و تمام داده های محل کار را در یک برگه کنترل وارد می کند:

فهرست بازرسی (قطعه)

(نام بخش)

برای __________ ماه 20__

	معیار	تاریخ بازرسی
1. مرتب سازیو از بین بردن چیزهای غیر ضروری (تعیین کنید چه چیزی وجود دارد، چه چیزی لازم است، از شر بقیه خلاص شوید)	در محل کار وسایل، ابزار، ظروف غیر ضروری و به مقدار لازم وجود ندارد. و غیره.
کل مشکلات برای 1C

2. حفظ نظم،ایجاد فضا برای آنچه مورد نیاز است (تعیین مکان برای آنچه باقی مانده است)	مکان های دائمی برای اشیا در بار اول مشخص نیستند (علامت گذاری ها گم شده اند یا قابل مشاهده نیستند)
تعداد کل مشکلات شناسایی شده توسط اسکن قبلی
درصد مشکلات فعلی نسبت به موارد قبلی
نام کامل بازرس
امضای بازرس

5. شیتسوکه (躾) - خود انضباطی و بهبود

کاملاً واضح است که اگر خود کارمندان سازمانی نخواهند از آن استفاده کنند، کل سیستم 5c کار نخواهد کرد. برای متقاعد کردن کارمندان در ژاپن، آنها در درجه اول از تابلوهای افتخار کارکنان، عکس های مقایسه ای و سایر تبلیغات بصری استفاده می کنند.

علاوه بر این، استفاده از سیستم 5s برای ساده کردن محیط کار و فرآیندها نیاز به خلاقیت دارد. کارکنان باید بهبودهای مناسب را پیشنهاد دهند. و مدیریت در کل باید دائماً فرآیند را بهینه کند. بنابراین، ژاپنی‌ها اغلب بعد از کار دور هم جمع می‌شوند و درباره اینکه چگونه می‌توانند چیزی را بهبود بخشند، بحث می‌کنند.

به عنوان مثال، برای بهینه سازی فضای کاری، اغلب از نمودار "اسپاگتی" (که به دلیل شباهت آن به ماکارونی نامگذاری شده است) استفاده می شود. شکل مسیرهای طی شده توسط کارمندان یا مشتریان یا ابزارها یا اسناد و غیره را مشخص می کند. و ببینید که چگونه ایستگاه های کاری را می توان به طور متفاوت ترتیب داد تا زمان اجرای غیر ضروری را کاهش دهد.

طراحی. نمودار اسپاگتی

نمودار نشان می دهد که کالا قبل از تغییرات مسیر طولانی تری را نسبت به بعد از استقرار ادارات و انبار در طول مسیر کالا از کارگاه طی کرده است. بر این اساس، این باعث کاهش زمان لجستیک می شود.

مشکلات اجرای سیستم 5 C (تولید ناب) در روسیه

یک روز، مدیر انتشاراتی که من به عنوان رئیس بخش فروش در آن کار می کردم، هشدار داد که فردا همه چیزهای غیر ضروری را از همه کارمندان گرفته و تا اطلاع ثانوی در انبار می گذارند. هیچ کس به این اهمیت زیادی نمی داد ، زیرا با کلمه "غیر ضروری" همه چیز متفاوتی را فهمیدند.

روز بعد، مدیر و دو دستیار بخش امنیتی شروع به گشتن در بخش ها کردند و هر آنچه را که روی میزها، کشوها و قفسه ها بود از کارمندان بردند. مردم خشمگین بودند، اما نیروهای امنیتی سرسختانه بودند. پس از این، مدیر اعلام کرد که اگر واقعاً کسی به چیزی نیاز دارد، باید یک درخواست کتبی بنویسد، به انبار برود و در آنجا دنبال وسایلش بگردد.

بدشانس ترین آنها کارمندان پشتیبان بودند. اگر مدیر بخش حسابداری را دور می زد، "کارمندان" مجبور می شدند برای چند روز کیف ها و پوشه های موجود در انبار کتاب را جستجو کنند تا اسناد کاری خود را پیدا کنند. در مورد دفتر، مردم برای تهیه آن به انبار نرفتند، بلکه همه چیز را به منشی جدید سفارش دادند. چند نفر طاقت نیاوردند و ترک کردند.

نتیجه: چندین ماه کارمندان همه چیز را از چشم مدیر پنهان می کردند و او از میزهای تمیز خوشحال بود. با این حال، بهره وری نیروی کار افزایش نیافته است.

سختی پیاده سازی سیستم 5c در تولید و دفاتر روسیه چیست؟

1) ذهنیت روسی. در کتاب‌های درسی مدیریت بین‌المللی، سه نوع فرهنگ از ویژگی‌های ملل مختلف متمایز می‌شود: تک‌فعال، چند فعال و واکنش‌گرا. فرهنگ‌های تک‌فعال و واکنش‌گرا، که شامل ژاپنی‌ها، آلمانی‌ها، آمریکایی‌ها و دیگران می‌شود، کاملاً طبق برنامه‌ها، قوانین و دستورالعمل‌ها زندگی می‌کنند و تمام ضرب‌الاجل‌ها و برنامه‌های کاری را رعایت می‌کنند. در یک زمان، آنها معمولا فقط یک کار را انجام می دهند.

حاملان یک فرهنگ چند فعال، بسیاری از کارها را همزمان انجام می دهند، بدون اینکه قوانین، برنامه ها و برنامه های مشخصی را رعایت کنند و آنها را با لحظه فعلی تطبیق دهند. آنها آنچه را که باید انجام نمی دهند، بلکه آنچه را که دوست دارند انجام می دهند. این فرهنگ ها عبارتند از: ایتالیایی ها، عرب ها، مکزیکی ها، آفریقایی ها، روس ها و غیره.

برای نمایندگان این فرهنگ ها، مفاهیم نظم، انضباط، آموزش، فناوری و غیره بسیار نسبی است. آنها را فقط در یک ساختار سلسله مراتبی اقتدارگرا مانند ارتش می توان در سطح بالایی حفظ کرد.

از آنجایی که برای نمایندگان فرهنگ‌های غربی انگیزه اصلی پاداش است، برای فرهنگ‌های شرقی لذت بردن از این فرآیند، و برای روس‌ها تندخو و فریاد تهدیدآمیز مافوق‌ها است، سیستم برقراری «نظم و انضباط» در محل کار در سرمایه گذاری روسی تنها از طریق فشار زور از سوی مافوق امکان پذیر است: فحش دادن، جریمه و غیره.

ببینید اگر نیاز به تغییر ساختار کار خود دارید چه کاری انجام دهید. این راه حل به رئیس خدمات مالی کمک می کند تا از اثر معکوس اصلاحات جلوگیری کند - افزایش جابجایی کارکنان و خرابکاری از جانب کارمندان.

سیستم تولید. رویه 5S

پیشگفتار

این استاندارد برای اولین بار توسعه و معرفی شد.

منطقه برنامه
مراجع هنجاری
تعاریف
نمادها و اختصارات
اهداف و اهداف پیاده سازی 5S
1S-Sorting ("کمپین برچسب قرمز")
2S-Order
3S-تمیز کردن/نظارت
4S-استانداردسازی
5S-بهبود

فرم سفارش پیوست A (اجباری) برای "کمپین تگ قرمز"
ضمیمه 5 (اجباری) فرم فرم ثبت نام برای مواردی که با برچسب قرمز مشخص شده اند
ضمیمه B (اجباری) برچسب قرمز فرم 19
ضمیمه D (توصیه شده) بلوک دیاگرام: الگوریتم تصمیم گیری برای افراد
پیوست E (اجباری) فرم پروتکل کار کمیسیون 5S در بخش
ضمیمه E (اجباری) فرم پروتکل کار کمیسیون کارخانه
پیوست G (توصیه می شود) نمونه ای از طراحی مکان ذخیره سازی
ضمیمه I (اجباری) استاندارد نظافت
پیوست K (توصیه می شود) نمونه ای از پر کردن استاندارد تمیزی
دستورالعمل ضمیمه P (اجباری) برای پر کردن استاندارد نظافت
ضمیمه M (اجباری) فرم "برنامه تمیز کردن"
پیوست N (اختیاری) نمونه ای از پر کردن برنامه تمیز کردن
فرم پیوست 0 (اجباری) "دفترچه گزارش برای نظارت بر رعایت استانداردهای نظافت"
ضمیمه P (اجباری) فرم چک لیست 5S برای ارزیابی فرهنگ تولید
فرم گزارش پیوست P (اجباری) بر اساس نتایج ارزیابی فرهنگ تولید
امضاها
تغییر برگه ثبت نام
لیست مرجع

1. حوزه کاربرد

این استاندارد سازمانی (از این پس استاندارد نامیده می شود) اصول سازماندهی منطقی فضای کار را در بخش های تولید ایجاد می کند.

این استاندارد برای تعیین ترتیب کار برای سازماندهی منطقی فضای کاری در نظر گرفته شده است که به دنبال آن می توانید حداکثر بهره را از منابع موجود ببرید.

در چارچوب فعالیت تشریح شده، مسئولیت، اختیارات و نحوه تعامل خدمات و مسئولان مربوطه در اجرای کلیه رویه‌ها و ضوابط پیش‌بینی شده توسط استاندارد تعیین می‌شود.

استاندارد یک سند سطح کار است.

2. مراجع تنظیمی

STP سازمان بهره برداری، نگهداری و تعمیر تجهیزات.

آیین نامه نحوه ارائه و اجرای پیشنهادات کایزن

3. تعاریف

5Sعنصری از سیستم تولید شرکت است که حاوی اصول سازماندهی منطقی فضای کاری است.

1S— مرتب سازی اولین مرحله از سیستم 5S است. در این مرحله، محل کار شما از هر چیزی که هنگام انجام عملیات تولید فعلی نیازی نیست، پاک می شود، یعنی موارد ضروری از موارد غیر ضروری جدا شده و مورد دوم حذف می شود. "کمپین برچسب قرمز" روشی است که با آن 1S-Sorting انجام می شود. Red Tag Zone - مکانی برای نگهداری اقلام اضافی که با برچسب قرمز مشخص شده اند تا زمانی که تصمیم گیری شود.
2S- سفارش - مرحله دوم 5S. در این مرحله، مکان‌های ذخیره‌سازی به‌گونه‌ای سازماندهی می‌شوند که استفاده از اقلام راحت باشد.
3S— نظافت/مشاهده سومین مرحله 5S است که شامل فرآیند ادغام نظافت و نگهداری تجهیزات در فرآیند تولید است.
4S- استانداردسازی مرحله چهارم 5S است. در این مرحله، استانداردهای نظافت (استانداردها) برای حفظ نظم بر اساس سیستماتیک تدوین می شود.
5S- بهبود مرحله پنجم 5S است. هدف این مرحله این است که عادت به پیروی از رویه های تعیین شده قبلی را در خود ایجاد کند.

4. یادداشت ها و اختصارات

BUSK- دفتر مدیریت سیستم کیفیت
GI- مهندس ارشد
سوخت ها و روان کننده ها- سوخت ها و روان کننده ها
ETO- تعمیر و نگهداری روزانه
منطقه KY- 3 برچسب قرمز
"پویش"- کمپین برچسب قرمز
ND- اسناد هنجاری
WIP- تولید ناتمام
N.r.m.- استانداردهای مصرف مواد
BSP- دفتر بهبود تولید
RI- دستورالعمل های کاری
STP- استاندارد سازمانی
MSW- زباله جامد شهری
TD- مستندات تکنولوژیکی
که- تجهیزات تکنولوژیکی
TP- فرآیند تکنولوژیکی
FIFO- first to come - first to go (از انگلیسی: first in first out)

5. اهداف و اهداف اجرای 5S

5.1. وظیفه سازماندهی منطقی فضای کاری است

5.2.1. استفاده بهینه از منابع موجود

5.2.2. مشارکت حداکثری پرسنل در فرآیند بهبود مستمر.

5.2.3. حذف تلفات در فرآیند انجام عملیات کاری (به عنوان مثال، اقدامات غیر ضروری - جابجایی سهام غیر ضروری، مرتب سازی آنها و غیره).

6. 1S-COPTIPOBKA ("کمپین برچسب قرمز")

6.1. "کمپین تگ قرمز" (که از این پس "کمپین" نامیده می شود) به دستور مدیر کل انجام می شود. مناطق تحت پوشش توسط مدیرکل تعیین می شود.

6.2. BSP یادداشت هایی را برای عملکرد مدیران در مورد ترکیب کمیسیون های 5S آماده می کند. مدت زمان: 1 روز کاری

6.3. روسای ادارات پیشنهاداتی را برای ترکیب کمیسیون ها تهیه می کنند. آنها آنها را با مدیران اجرایی هماهنگ می کنند و ترکیب کمیسیون های 5S را بر اساس بخش به BSP ارسال می کنند. مدت زمان: 1 روز کاری

ترکیب تقریبی کمیسیون 5S: رئیس کمیسیون - رئیس بخش. قائم مقام رئیس - معاون واحد؛ اعضای کمیسیون - رئیس دفتر، سرکارگر؛ دبیر کمیسیون - اعزام کننده، تکنسین.

6.4. BSP پیش نویس دستوری را برای «کمپین» (پیوست A) آماده می کند و آن را برای تأیید به مدیران اجرایی ارسال می کند. مدت زمان 1 روز کاری

6.5. مدیران عملکردی در مورد پیش نویس دستور توافق می کنند و نظرات و پیشنهادات خود را به BSP ارسال می کنند. مدت - 2 روز کاری.

6.6. رئیس BSP با در نظر گرفتن پیشنهادات و نظرات، پیش نویس دستوری را تهیه و ظرف مدت 2 روز با مدیران عملکرد تأیید می کند. رئیس BSP مسئول صدور دستور می باشد.

6.7. رئیس واحدی که در آن "کمپین" در حال انجام است، مکان منطقه برچسب قرمز (از این پس منطقه KY نامیده می شود) را تعیین می کند. مکان باید دارای معیارهای زیر باشد:

6.7.1 رعایت الزامات ایمنی صنعتی.

6.7.2. راحتی کار با اشیاء در منطقه KY.

6.7.3. اطمینان از ایمنی اقلام.

6.8. مسئول واحدی که "کمپین" در آن انجام می شود، مسئولیت تهیه منطقه KY را به عهده دارد، منطقه KY را با علائم و نشانه ها تعیین می کند و فرم های ثبت اقلام (پیوست B) و فرم های برچسب قرمز (ضمیمه B) را در آن قرار می دهد. منطقه KY.

6.9. رئیس بخشی که در آن "کمپین" در حال انجام است، مسئولین عملکرد منطقه KY را در شیفت ها منصوب می کند.

6.10. مقررات "کمپین":

6.10.1. کارکنان این واحد در حال شناسایی اقلام غیر ضروری در محل کار خود هستند.

6.10.2. کارکنان واحد اقلام غیر ضروری شناسایی شده را به منطقه KYA منتقل می کنند. موارد غیر ضروری درج شده در کارت های شخصی را شناسایی کرد.

6.10.3. پشتیبانی از "کمپین" توسط کارمندان BSP ارائه می شود. روسای ادارات باید از دسترسی کارمندان BSP به مکان هایی که اقلام در آن نگهداری می شوند اطمینان حاصل کنند.

6.10.4. شخص مسئول عملیات منطقه KY (از این پس به عنوان مسئول شیفت نامیده می شود) اقلام را دریافت و قرار می دهد و مسئولیت ایمنی آنها را بر عهده دارد. فرم ثبت اقلام را پر می کند.

6.10.5. دبیر کمیسیون 5S روزانه داده ها را مطابق فرم های ثبت اقلام وارد سیستم کامپیوتری (در برنامه اکسل) می کند.

6.10.6. در پایان کار، کمیسیون 5S برای بخش، مکان های ذخیره سازی را می پذیرد.

6.10.7. کمیسیون 5S برای بخش، در مورد موارد حذف شده به منطقه KY (پیوست D) تصمیم می گیرد.

6.10.8. کمیسیون 5S نتایج کار را خلاصه می کند و آنها را در یک پروتکل رسمی می کند (پیوست E). پروتکل مصوب به کمیسیون کارخانه ارسال می شود.

6.11. کمیسیون کارخانه پذیرش گزینشی مکان های ذخیره سازی را بر اساس تقسیم انجام می دهد و در مورد اقلام خارج شده به منطقه KYA کارخانه تصمیم گیری می کند. (پیوست D). سرپرست واحد امکان دسترسی به مکان های ذخیره اقلام را فراهم می کند.

6.12. کمیسیون کارخانه نتایج "کمپین" را خلاصه می کند و آنها را در یک پروتکل رسمی می کند (پیوست E).

6.13. کمیسیون کارخانه برنامه حذف اقلام حذف شده را تایید می کند.

6.14. BSP اجرای برنامه حذف برای موارد راه دور را کنترل می کند.

6.15. کمیسیون کارخانه پیشنهادات تشویقی برای ادارات و کارمندان شرکت را تأیید می کند.

6.16. نتایج "کمپین" روی تابلوی اطلاعات نمایش داده می شود. مسئول: مدیر منابع انسانی، رئیس BSP.

7. 2S - سفارش

7.1. سرکارگر (یا فردی که جایگزین او می شود) مکان های ذخیره سازی اقلام را در محل کار و منطقه اطراف تعیین می کند.

7.1.1. مکان های ذخیره سازی می تواند: کمد، قفسه، کابینت، گاری، میز، منطقه اختصاص داده شده باشد.

7.1.2. ابزارها، تجهیزات و مواد کمکی که دائماً برای فعالیت های فعلی تولید ضروری هستند باید در محل کار قرار داده شوند.

7.1.3. محل ذخیره سازی باید حاوی ابزار، تجهیزات، مواد اولیه و کمکی لازم برای فعالیت های فعلی تولید باشد و نیازی به قرار دادن در محل کار نباشد (مورد نیاز دائمی نیست).

7.2.1. محل نگهداری اقلام باید با در نظر گرفتن نظر کارگر شاغل در این محل کار مجهز شود.

7.2.2. محل نگهداری قطعات، ابزار و تجهیزات، اجزاء و قطعات یدکی، ظروف باید تا حد امکان نزدیک و راحت برای استفاده بیشتر قرار گیرند (پیوست G).

7.2.4. فضای ذخیره سازی باید به اندازه ای باشد که بتوان وسایل را به راحتی بیرون آورد و در صورت لزوم (در یک حرکت) به عقب برگرداند.

7.2.5. هرگونه انحراف ناشی از قرارگیری نادرست اجسام باید در نگاه اول قابل مشاهده باشد.

7.3. شرایط ثبت نام انبارها:

7.3.1. استاد (یا شخصی که جایگزین او می شود) مسئول طراحی مکان های ذخیره سازی اقلام است.

7.3.2. محل قرارگیری اقلام باید از آسیب و گم شدن اقلام و مواد جلوگیری کند.

7.3.3. تجمع کثیفی، گرد و غبار، زنگ زدگی و وقوع آسیب مکانیکی باید حذف شود.

7.3.4. همه موارد باید قابل مشاهده باشند.

7.3.5. محل نگهداری اقلام و مواد باید با نشانگر مناسب مشخص شود: نام; مقدار تعیین (در صورت لزوم). علامت ها باید قابل مشاهده باشند، نوشته ها باید مرتب و خوانا باشند. روش های علامت گذاری: برچسب، نوشتن با نشانگر. شکل استیکر: رنگ اصلی - سفید، رنگ کتیبه - سیاه، خاکستری. توصیه می شود کتیبه به صورت افقی قرار گیرد. ارتفاع فونت 10-20 میلی متر است.

7.3.6. مرزهای محل اشیاء و مواد باید با یک نوار سبز جامد مشخص شود. عرض نوار 10-30 میلی متر

7.3.7. ناحیه ای که اشیا در آن قرار دارند باید با خاکستری روشن مشخص شود.

7.3.8 در مناطق ذخیره سازی، حداقل و حداکثر سطح انبار باید تعیین و تعیین شود (پیوست G):

7.3.8.1. حداقل سطح موجودی باید با رنگ زرد کامل یا نوار طرحی زرد 10-30 میلی متری مشخص شود.

7.3.8.2. برای یک آیتم، حداقل سطح موجودی را می توان با رنگ آمیزی کامل زرد در محل ذخیره آن نشان داد.

7.3.8.3. حداکثر سطح موجودی باید با یک خط ثابت به رنگ سبز مشخص شود. مرز محل اقلام تعیین حداکثر سطح موجودی است. عرض نوار 10-30 میلی متر.

7.4. الزامات ثبت محل کار

7.4.1. استاد (یا شخص جایگزین او) مسئولیت طراحی محل کار و چیدمان اشیاء روی آن را بر عهده دارد.

7.4.2. هر محل کار باید با یک خط کانتور زرد (زرد-سیاه) به عرض 50-60 میلی متر مشخص شده و دارای یک شماره (یا نشانی از تعداد عملیات انجام شده بر روی آن) باشد.

7.4.3. مناطقی که اشیاء با اهداف کاربردی مختلف در محل کار قرار دارند را می توان با رنگ آمیزی مداوم یا با استفاده از یک نوار کانتور به عرض 10-30 میلی متر در رنگ های مختلف مشخص کرد.

مثلا:

محل تجهیزات - به رنگ آبی؛
محل ابزار اندازه گیری - آبی؛
محل مواد کمکی - رنگ بژ (قهوه ای)؛
محل قطعات و محل کار - سبز؛
محل ظروف با محصولات غیر منطبق به رنگ قرمز است.

7.4.4 هرگونه انحراف ناشی از قرارگیری نادرست اقلام باید در نگاه اول قابل مشاهده باشد.

7.5. سرکارگر (یا شخصی که جایگزین او می شود) مسئولیت ایمنی اقلام و مواد در مکان های ذخیره سازی، تهیه به موقع مواد در محل کار، حفظ سطح موجودی، حفظ نظم را بر عهده دارد.

7.6. معرفی بهبود در فرهنگ تولید از طریق ارائه پیشنهادات کایزن انجام می شود.

8. 3S - تمیز کردن / نظارت

8.1. هر کارمند مسئول حفظ تمیزی کامل محل کار و محیط اطراف است.

8.2. سرکارگر (یا فردی که جایگزین او می شود) مسئول سازماندهی نظافت محل کار است.

8.3. هر بخش باید یک نقشه مسئولیت 5S ایجاد کند که مناطق مسئولیت هر بخش را نشان دهد. نقشه مسئولیت بر اساس چیدمان کارگاه تهیه شده است که بر روی آن می توان مناطق مسئولیت بخش ها را با رنگ های مختلف نشان داد.

8.4. برای حفظ نظم به صورت سیستماتیک، به صورت ماهانه، استاد (یا شخص جایگزین او) موظف است برنامه نظافت 5S (پیوست M) را برای هر منطقه با ذکر اجباری افراد خاص مسئول ایجاد و حفظ کند. تمیز کردن اشیاء مندرج در جدول مطابق ضمیمه N.

8.5. سرکارگر (یا فردی که جایگزین او می شود) همچنین مسئول تهیه تجهیزات خانگی برای تمیز کردن تیم است.

8.6. علاوه بر این، هر روز سرکارگر (یا شخص جایگزین او) موظف است حوزه مسئولیت شناسایی اشیاء خارجی در سایت، کیفیت تمیز کردن محل کار، انطباق با نگهداری اشیاء و رعایت بهداشت را بررسی کند. و الزامات ایمنی

8.7. هدف از فرآیند نظارت، شناسایی مشکلات تجهیزات به موقع است.

8.8. ارزیابی وضعیت عملیاتی تجهیزات طبق دستورالعمل های نگهداری روزانه (ETM) که توسط متخصصان OGM و OGE برای هر قطعه از تجهیزات تهیه شده است، انجام می شود.

8.9. در صورت شناسایی ناهماهنگی در عملکرد تجهیزات و همچنین انقضای دوره های پیشگیرانه و تعمیرات تعیین شده، پرسنل تعمیر و نگهداری موظفند این موارد را در گزارش پذیرش و تحویل شیفت ثبت کنند و به سرکارگر (یا شخص جایگزین وی گزارش دهند. ). سرکارگر (یا فردی که جایگزین او می شود) اطلاعات دریافت شده را برای نگهداری روزانه تجهیزات مطابق قوانین روی تابلوی اطلاعات تجسم می کند.

9. 4S - استانداردسازی

9.1. برای نظارت بصری بر انطباق با اجرای سیستماتیک رویه‌های سه مرحله اول، استاندارد تمیزی برای هر محل کار که اقلام در آن ذخیره می‌شوند، ایجاد می‌شود.

9.2. استاد (یا فردی که جایگزین او می شود) استاندارد تمیزی (پیوست I) را برای هر محل کار، محل نگهداری اقلام مطابق با ضمیمه های K، L پر می کند.

9.2.1. استاد (یا شخصی که جایگزین او می شود) استاندارد تمیزی را در 1 نسخه ترسیم می کند. استاد (یا شخصی که جایگزین او می شود) استاندارد تمیزی را بالاتر از شی استاندارد قرار می دهد.

9.3. کارمند طبق دستورالعمل کار محل کار را تمیز می کند.

9.4. هر کارمند طبق استاندارد نظافت محل کار را می پذیرد و تحویل می دهد. در صورت انحراف از استاندارد، کارمند موظف است این موضوع را به سرکارگر (یا فرد جایگزین) اطلاع دهد.

9.5. سرکارگر (یا فردی که جایگزین او می شود) هر روز منطقه را بررسی می کند تا از رعایت استانداردهای نظافت اطمینان حاصل کند.

9.6. مدیر فروشگاه (یا جایگزین او) هر هفته محل نگهداری اقلام در بخش را از نظر رعایت استانداردهای نظافت بررسی می کند. نتایج آزمون در مجله ثبت می شود (پیوست 0)

9.7. مهندس فرآیند BSP همچنین بازرسی های هفتگی مناطق ذخیره سازی را برای انطباق با استاندارد پاکیزگی انجام می دهد.

9.8. اگر انحراف از استاندارد تمیزی تشخیص داده شود، مهندس فرآیند BSP باید:

9.8.1. از تخلف عکس بگیرید.

9.8.2. عکس های دارای انحراف از استاندارد نظافت را به صورت الکترونیکی در پوشه شبکه "گزارش عدم رعایت استانداردهای پاکیزگی" بخش مربوطه قرار دهید.

9.8.3. انحراف شناسایی شده از استاندارد نظافت را در «سوابق عدم رعایت استانداردهای نظافت» الکترونیکی ثبت کنید.

9.9. هر مدیر واحد روزانه در یک پوشه شبکه الکترونیکی "گزارش عدم رعایت استانداردهای نظافت" و فایل هایی با عکس های انحراف از استاندارد نظافت واحد خود را مشاهده می کند.

9.10. عدم انطباق با استاندارد نظافت باید ظرف 1 روز کاری اصلاح شود.

9.11. تاریخ حذف و دلایل عدم انطباق در «دفترچه الکترونیکی عدم رعایت استانداردهای نظافت» ثبت شده است.

9.13. فایل های تصویری انحراف به مدت 1 سال ذخیره می شوند.

9.14. ارزیابی وضعیت فرهنگ تولید توسط یک بازرسی کنترلی انجام می شود. دفعات بازرسی توسط مدیر تولید با دستور تولید تعیین می شود.

9.14.1. ترکیب بازرسی کنترل: مدیر تولید، متخصص BSP، نماینده واحد در حال بازرسی (معاون فروشگاه، سرکارگر)

9.14.2. ارزیابی وضعیت فرهنگ تولید طبق چک لیست 5S (پیوست P، فرم P1) با استفاده از یک سیستم 100 امتیازی انجام می شود.

چک لیست های تکمیل شده 5S توسط متخصص BSP در یک پوشه شبکه برای تجزیه و تحلیل و توسعه اقدامات برای از بین بردن ناسازگاری ها توسط کارمندان سایت قرار می گیرد.

9.14.3. بر اساس نتایج بازرسی ها، متخصص BSP گزارشی را در فرم (ضمیمه P، فرم P1) تهیه می کند و یک نسخه را برای مشوق های مالی برای کارکنان به اداره منابع انسانی منتقل می کند.

گزارش حداکثر تا سومین روز از ماه بعد از ماه تسویه حساب ارائه می شود.

9.16.1. برای ارزیابی فعالیت‌های سرکارگر سایت و ادارات بخش در راستای پیاده‌سازی و حفظ سیستم تولید 5S، از شاخصی استفاده می‌شود - حداقل سطح فرهنگ تولید (MLCL) که هر ماه به دستور مدیر تولید ایجاد می‌شود.

9.16.2. برای ایجاد انگیزه در کارگران اصلی با هدف مشارکت آنها در فرآیند پیاده سازی و حفظ عمر سیستم تولید 5S، از شاخص استفاده می شود - سطح بهینه فرهنگ تولید (OPCL) که به دستور مدیر تولید ماهانه ایجاد می شود. . زمانی که یک سایت به مدت یک ماه به EQP می رسد، به کارگران اصلی این سایت 2 درصد پاداش پرداخت می شود. در صورت وجود نظرات انتقادی، پاداش به کارکنان سایت به ازای هر نظر 0.5% کاهش می یابد. یک نکته انتقادی هرگونه نقض الزامات STP، مقررات، اسناد فنی و طراحی است که در چارچوب QMS شرکت عمل می کند. هنگامی که همه بخش ها به شاخص هدف دست پیدا می کنند، به همه کارکنان بخش پاداش 2٪ پرداخت می شود (این شاخص فقط برای بخش هایی که طبق مقررات مربوط به پاداش ها کار می کنند ایجاد می شود).

9.17. نتایج ممیزی 5S و اجرای اقدامات برای حذف نظرات شناسایی شده در طول ممیزی در جلسات بهبود تولید با مدیر تولید تجزیه و تحلیل می شود.

10. 5S - تاریخچه ترکیبی

10.1. هر کارمندی می تواند پیشنهاداتی را برای بهبود محل کار یا مناطق ذخیره سازی به سرکارگر سایت ارائه دهد. استاد (یا شخصی که جایگزین او می شود) یک پیشنهاد کایزن تهیه می کند.

10.2. استاد (یا شخصی که جایگزین او می شود) پس از اجرای کایزن - پیشنهادات در محل ذخیره سازی مجدداً استاندارد تمیزی را ترسیم می کند.

5C یک فلسفه مدیریتی است که تولید موثر با آن آغاز می شود و بدون آن به سادگی نمی تواند وجود داشته باشد.

5C بعد از نقشه برداری از نظر محبوبیت استفاده در TECHNONICOL در رتبه دوم قرار دارد. پیاده سازی 5C را از حدود 10 سال پیش در شرکت آغاز کردیم و تا به امروز ادامه دارد. این ابزار به دستیابی به رضایت مشتری، رهبری هزینه، ایمنی و بهره وری بالا کمک می کند. تا زمانی که محل کار سازماندهی نشود، مشکلات قابل مشاهده نیستند. تمیز کردن و مرتب کردن محل کار به کشف مشکلات کمک می کند و شناسایی مشکلات اولین گام برای بهبود است. 5C پنج کلمه است که با حرف "s" شروع می شود:

مرحله 1 - "مرتب سازی" - به وضوح چیزها را به ضروری و غیر ضروری تقسیم کنید و از شر دومی خلاص شوید.

مرحله 2 - "حفظ نظم" (نظافت) - سازماندهی ذخیره سازی چیزهای ضروری که به شما امکان می دهد به سرعت و به راحتی آنها را پیدا کرده و استفاده کنید.

مرحله 4 - "استانداردسازی" (حفظ نظم) - پیروی از رویه های تعیین شده در سه مرحله اول.

مرحله 5 - "بهبود" یا "خود انضباط" (تشکیل عادت) - بهبود، حفظ نتایج به دست آمده قبلا.

شکل 1. سازماندهی فضای کاری بر اساس اصل 5C

اهداف اصلی 5C:

تضمین نظافت در محل کار.
صرفه جویی در زمان، عمدتاً در یافتن آنچه برای کار نیاز دارید.
تضمین کار ایمن، کاهش تعداد حوادث.
افزایش سطح کیفیت محصول، کاهش تعداد عیوب.
ایجاد یک جو روانی راحت، تحریک میل به کار.
رفع انواع تلفات.
افزایش بهره وری نیروی کار (که به نوبه خود منجر به افزایش سود شرکت و در نتیجه افزایش سطح درآمد کارگران می شود).

مرحله 1 "1C"

مرتب سازی شامل:

تفکیک کلیه اقلام موجود در منطقه عملیاتی به ضروری و غیر ضروری.
حذف اقلام غیر ضروری از منطقه عملیات.

برای حذف اقلام غیر ضروری از منطقه عملیاتی در مرحله اولیه اجرا، از به اصطلاح "کمپین برچسب قرمز" استفاده کردیم، زمانی که یک برچسب قرمز (پرچم) بر روی هر موردی که کاندید حذف است چسبانده یا آویزان شده است. همه کارکنان بخش محل مرتب سازی در این فرآیند شرکت داشتند و در نتیجه مواردی شناسایی شدند که:

باید فوراً برداشته شود، دور ریخته شود یا دور ریخته شود.
باید به مکان ذخیره سازی مناسب تری منتقل شود.
باید رها شوند و مکان های آنها ایجاد و برای آنها تعیین شود.

برای اقلام دارای پرچم قرمز، یک "منطقه قرنطینه" سازماندهی شد که یک بار در ماه مرتب می شد. اقلامی که بیش از 30 روز در منطقه قرنطینه باقی مانده بودند یا به محل نگهداری دائمی معمولاً در یک انبار منتقل می شدند یا فروخته می شدند و گاهی اوقات دفع می شدند.

برچسب قرمز می تواند یک برچسب قرمز معمولی با تاریخی باشد که در آن مورد به منطقه قرنطینه منتقل شده است، یا می تواند از نظر شکل پیچیده تر باشد: با اطلاعات مربوط به واحد، دلایل انتقال به منطقه قرنطینه، مسئولین، و غیره. نمونه ای از برچسب قرمز رنگ در شکل 2.

شکل 2. "منطقه قرنطینه" با مواردی که در آن با پرچم قرمز قرار داده شده است

مرحله 2 "2C"

یکبار قرار دادن هر چیزی در جای خود کافی نیست. هنگام قدم زدن در اطراف محل کار در مرحله اولیه اجرای 5C، مشکلات زیادی با بازگشت ابزار و تجهیزات به محل خود ایجاد شد. مدتی گذشت تا مکان بهینه برای اقلام در منطقه عملیاتی انتخاب شد، که به هر کارمند اجازه می داد به راحتی از اسناد، ابزار، مواد و اجزای سازنده استفاده کند، سریعاً اسناد، ابزارها، مواد و اجزا را به محل خود بیابد و بازگرداند. هنگام علامت گذاری محل نگهداری اقلام، سعی کردیم از اصولی استفاده کنیم که در اولین نگاه در هر مکانی، بلافاصله تعیین کنیم که چه چیزی باید وجود داشته باشد، تعداد اقلام و عمر مفید آنها. برای این منظور از روش های مختلف تجسم استفاده شد:

1. تشریح اشیاء - ترسیم طرح کلی یک شی بر روی سطحی که شی باید در آن ذخیره شود

شکل 3. جدول کیفیت تولید عایق معدنی ریازان

شکل 4. تشریح اشیاء روی جدول کیفیت، تولید عایق معدنی، ریازان

شکل 5. ایستاده با ابزار، منطقه فلزکاری، یورگا

شکل 6. پایه با ابزار (قرار دادن و ذخیره سازی عمودی ابزار)، سایت تولید، خاباروفسک

شکل 7. جدول با ابزار (جادهی افقی و ذخیره سازی ابزار)، سایت تولید، خاباروفسک

2. علامت گذاری رنگ، که در آن انواع مختلف ابزار و وسایل مربوط به رنگ های مختلف است

شکل 8. عکس کانکتورهای سانتریفیوژ با قسمت جفتی متناسب با رنگ تولید عایق معدنی ریازان

شکل 9. علامت گذاری رنگی خطوط لوله در محل آماده سازی بایندر، خاباروفسک

3. علامت گذاری با رنگ برای برجسته کردن مناطق ذخیره سازی روی زمین و/یا راهروها

شکل 10. تعیین محل نگهداری اره در کارگاه تولیدی ریازان

شکل 11. منطقه فلزکاری، تولید عایق معدنی، زینسک

شکل 12. انبار باز، تولید عایق معدنی، ریازان

شکل 13. انبار قطعات یدکی، تولید عایق های معدنی، یورگا

علامت گذاری رنگ همچنین برای علامت گذاری خطوط تقسیم بین مناطق کار یا معابر حمل و نقل استفاده می شود.

شکل 14. کارگاه تولید عایق های معدنی ریازان

مرحله 3 "3C"

ضرب‌المثلی وجود دارد که می‌گوید: «تمیز جایی نیست که جارو می‌کنند، بلکه جایی است که زباله نریزند». البته نظافت مستلزم نظافت محل کار، مرتب کردن وسایل و محل کار به اندازه کافی برای بازرسی است، اما نکته اصلی این بود که شرایطی ایجاد شود که تشکیل کثیفی و گرد و غبار به حداقل میزان قابل قبول کاهش یابد. این روند تا به امروز ادامه دارد.

به نظر می رسد که همه مزایای تمیز کردن را درک می کنند:

یک محل کار تمیز که کار کردن در آن لذت بخش است (که وضعیت عاطفی کارمند را بهبود می بخشد و محل کار را جذاب تر می کند).
آمادگی مداوم برای کار همه چیزهایی که ممکن است برای انجام وظایف تولید مورد نیاز باشد.
اطمینان از ایمنی کار (به عنوان مثال، ریختن روغن ماشین و گودال های آب روی زمین می تواند منجر به آسیب شود).
اطمینان از عملکرد تجهیزات (هیچ خطر ورود گرد و غبار و خاک به مکانیسم های عملیاتی وجود ندارد).
عدم ازدواج

با این حال، انتقال از باور به عمل، به ویژه در گیاهان مسن با سابقه 50 ساله، آسان نبوده است. در تمامی بخش ها، بررسی های نظافت مطابق با معیارهای تمیزی از پیش تعیین شده انجام می شود (نظافت در دفتر و کارگاه تولید یکسان نیست) که در چک لیست ذکر شده است. چک لیست برای تعدادی از مناطق، محتوا و روش کار تمیز کردن را با جزئیات شرح می دهد، و عکس هایی از مکان هایی که در آن انجام شده است وجود دارد:

برای تسهیل بازرسی دوره ای، چک لیست هایی در نزدیکی تجهیزات مربوطه ضمیمه می شود تا به سرعت تکمیل صحیح و رفع نقص های شناسایی شده را اصلاح کند.

ابزار ساده دیگری برای نظارت بر استاندارد تمیزی محل کار وجود دارد - این عکسی از محل کار است که باید باشد. در زیر یک نمونه آورده شده است.

شکل 15. استاندارد نظافت، تولید عایق های معدنی، ریازان

مرحله 4 "4C"

استانداردسازی ایجاد یک رویکرد واحد برای انجام وظایف و رویه ها است. هدف اصلی این مرحله جلوگیری از انحراف از اجرای مستمر سه مرحله اول است. استانداردسازی به معنای ایجاد یک چک لیست است که برای همه قابل درک و آسان باشد. در زیر نمونه ای از بخش جدولی یک چک لیست برای بخش تولید و دفتر آورده شده است.

چک لیست برای بخش تولید

چک لیست دفتر

برآورده کردن الزامات 5C بخشی از گواهینامه حرفه ای کارگران و مهندسان است و مدتهاست که به یک هنجار فرهنگی عمومی تبدیل شده است - از دفتر مدیر تا محل های تولیدی و کمکی.

شکل 16. استاندارد محل کار در منطقه صنعتی ریازان

شکل 17. تخته 5C در انبار محصول نهایی، تولید عایق معدنی، خاباروفسک

شکل 18. استاندارد محل کار مهندس ارشد قدرت، تولید عایق معدنی، خاباروفسک

شکل 19. استاندارد ایمنی محل کار، تولید عایق معدنی، چلیابینسک

مرحله 5 "5C"

مرحله پنجم بهبود یا خود انضباطی است، حفظ نتایج به دست آمده قبلا. پایداری سیستم 5C به این بستگی ندارد که رویه های چهار مرحله اول چقدر خوب اجرا می شوند، بلکه به این بستگی دارد که آیا چهار مرحله اول توسط مرحله پنجم پشتیبانی می شود یا خیر.

برخلاف چهار "C" اول، بهبود را نمی توان به عنوان یک تکنیک اجرا کرد، اما می توان شرایطی ایجاد کرد که کارکنان را به فعالیت های بیشتر در سیستم 5C تشویق کند. شرکت TECHNONICOL از ابزارهای مختلفی برای این کار استفاده می کند: شعارهای 5C، پوسترهای 5C، تابلوهای اطلاعاتی "Was" - "BECAME"، پست های 5S، بازدید از بخش هایی که 5S در آن اجرا می شود و غیره.

شکل 20. پوستر 5C، تولید عایق معدنی، Cherkassy

شکل 21. قطعه از تابلوی اطلاعات 5C "WAS" - "BECAME"، Ryazan

شکل 22. تامین مسئولیت شخصی در انبار محصول نهایی، زینسک

مسائل مطرح شده در مطالب:

سیستم تولید ناب 5S چه مشکلاتی را حل می کند؟
نحوه پیاده سازی سیستم تولید ناب 5S
چه اشتباهاتی مانع اجرای موفقیت آمیز متدولوژی 5S می شود؟
چه کتاب هایی به شما در درک بهتر سیستم 5S کمک می کند؟

وظیفه اصلی رئیس هر شرکتی این است که تمام تلاش خود را برای افزایش سودآوری شرکت انجام دهد، اما در عین حال از افزایش هزینه های تولید جلوگیری کند. استفاده از سیستم تولید ناب 5S به دستیابی به نتیجه مطلوب کمک می کند. این مفهوم مبتنی بر اصل مدیریت منطقی است - حذف انواع زیان، استفاده اقتصادی مناسب از ذخایر داخلی، بهینه سازی فرآیندهای تجاری.

سیستم تولید ناب 5S چیست؟

سیستم تولید ناب 5S از ناکجاآباد شکل نگرفت. مفهوم مشابهی برای مدیریت فرآیندهای تولید توسط مهندس آمریکایی فردریک تیلور در پایان قرن نوزدهم ارائه شد. در روسیه، توسعه روش هایی برای سازماندهی علمی کار توسط دانشمند، فیلسوف، انقلابی و ایدئولوگ A.A. بوگدانوف. در سال 1911 کتاب او منتشر شد که اصول مدیریت علمی را شرح می داد. بر اساس مقررات تعیین شده توسط A. A. Bogdanov بود که NOT، سازمان علمی کار، در اتحاد جماهیر شوروی معرفی شد. اما ایده آل ترین ابزار برای مدیریت منطقی در یک شرکت، سیستم تولید ناب 5S است. یک روش جامع بهبود یافته برای سازماندهی یک فضای کاری توسط مهندس ژاپنی تایچی اوهنو در کارخانه موتور تویوتا پیشنهاد و اجرا شد.

یک مهندس دانا متوجه شد که به دلیل عدم ثبات در تولید، ضایعات زیادی رخ می دهد. اگر قطعات مورد نیاز به موقع به نوار نقاله تحویل داده نشود، نتیجه کل خط تولید خاموش می شود. برعکس، اگر قطعات بیش از حد تامین شود، کارگران باید آنها را به انبار برگردانند. این امر منجر به از دست رفتن زمان کار و استفاده غیرمنطقی از منابع نیروی کار می شود. Taiichi Ohno بر اساس مشاهدات خود مفهومی به نام just-in-time را توسعه داد. لازم است فقط به تعداد مورد نیاز قطعات بدون اجازه هیچ گونه اضافه به نوار نقاله تامین شود. به لطف معرفی روش های خود در شرکت، تایچی اونو به رتبه مدیر عامل تویوتا رسید.

سیستم تولید ناب 5S شامل فناوری kanban بود که در زبان ژاپنی به معنای "علامت تبلیغاتی" است. Taiichi Ohno پیشنهاد کرد که یک برچسب "kanban" به هر بخش یا ابزار متصل شود - یک کارت کنترل که در آن تمام اطلاعات لازم برای یک قطعه یا ابزار مشخص ذکر شده است. برچسب های کانبان نه تنها در تولید قابل استفاده هستند، بلکه می توان آنها را به محصولات نهایی، پوشه های اداری، داروها و غیره متصل کرد. اصل بعدی تولید ناب 5S مفهوم فلسفه ژاپنی "کایزن" بود که به معنای بهبود مستمر فرآیندها است. .

محبوبیت سیستم ژاپنی با سادگی اصول آن و عدم وجود هزینه های قابل توجه توضیح داده می شود. به هر کارمند شرکت، از نظافتچی گرفته تا مدیر کل، یک وظیفه داده می شود - حداکثر بهینه سازی بخشی از فعالیت خود، که جزء فرآیند کلی کار است. نتیجه این رویکرد افزایش سود کلی شرکت و در نتیجه افزایش درآمد کلیه پرسنل است. بنابراین، شرکت ها در همه کشورها به طور فعال سیستم تولید ناب متدولوژی 5S را پیاده سازی می کنند.

سیستم 5S یکی از موثرترین فناوری‌های تولید ناب است که با هدف بهینه‌سازی کلیه فرآیندهای تولید، کاهش تلفات و افزایش بهره‌وری نیروی کار از طریق سازماندهی منطقی منطقه کار انجام می‌شود. نشانه های بصری ویژه به بهبود عملکرد کمک می کند. همه ابزار کار به گونه ای قرار داده شده اند که استفاده از آنها راحت باشد. بهبود مستمر فرآیندهای تولید بخشی از فرهنگ ناب است و اجرای سایر شیوه های ناب را تا حد زیادی تسهیل می کند.

پنج جزء سیستم 5S:

مرتب سازی ( سیری)- آماده سازی محل کار، مرتب سازی ابزار، حذف اقلام غیر ضروری.
حفظ نظم (سیتون) - سازماندهی محل کار، تعیین محل ابزار و سایر موارد برای سهولت استفاده.
تمیز نگه داشتن آن ( سیسو) – حفظ نظافت و نظم در محل کار.
استاندارد سازی ( سیکتسو) - تنظیم مقررات برای اقدامات در محل کار، مستندسازی عملیات فناورانه.
بهبود ( شیتسوکه) - بهبود مستمر فرآیندهای کاری، کنترل عملیات تکنولوژیکی، پیاده سازی سیستم 5S در فرهنگ شرکت.

اجرای موفقیت آمیز سیستم 5S با کاهش قابل توجهی در مقدار مواد مصرفی و مساحت منطقه کار مشهود است. تمام ابزار کار و مواد مصرفی با برچسب های رنگی مشخص شده و در مکان های مشخص شده (سبدها، کشوها) ذخیره می شوند.

استفاده از سیستم 5S منجر به افزایش شاخص های تولید می شود:

مسیر تکنولوژیکی شفاف؛
منطقه کار تمیز و محل کار راحت؛
کاهش زمان صرف شده برای راه اندازی تجهیزات؛
کاهش مدت چرخه تکنولوژیکی؛
گسترش فضای کاری؛
کاهش صدمات در شرکت؛
کاهش زمان کار از دست رفته؛
افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات

چه وظایفی باید قبل از اجرای سیستم تولید ناب 5S حل شود

هر شرکتی می تواند تولید اقتصادی و ناب را سازماندهی کند. برای انجام این کار، تحلیل و ارزیابی نتایج فعالیت‌های تمامی حلقه‌های زنجیره فرآیند فناوری، از تامین مواد اولیه تا خروجی محصولات نهایی ضروری است. چنین ارزیابی جامعی به تعیین میزان صرفه جویی کمک می کند. به عنوان مثال، کار ناهماهنگ تامین کنندگان یا پیمانکاران فرعی منجر به شکست کل فرآیند تولید می شود. تعامل ناموفق بین خدمات پشتیبانی یک شرکت به موقع، تهدید شرایط اضطراری، شکست طرح و انتشار محصولات معیوب را به همراه دارد.

مبانی تولید ناب 5S:

همه اقدامات از منظر ایجاد منفعت برای مصرف کننده در نظر گرفته می شوند، لازم است اقداماتی که با هدف ایجاد ارزش انجام نمی شوند، حذف شوند.
زمان از ثبت سفارش تا تحویل محصول به مصرف کننده کاهش می یابد.
زیان های پنهان تولید حذف می شوند.
تمام تلاش ها برای بهبود مستمر فرآیند تولید، ایجاد یک سازمان خودآموز است.

باید توجه ویژه ای به حذف تلفات تولید در تمام سطوح چرخه فناوری شود.

ایده اساسی سیستم 5S ساده و واضح است - هر اقدام، عملیات تکنولوژیکی یا فرآیندی که منابع را مصرف می کند، اما ارزش مصرف کننده محصول نهایی را افزایش نمی دهد، یک عامل اتلاف در نظر گرفته می شود.

طبقه بندی زیان های وارده به شرکت:

تولید بیش از حد.تولید بیش از حد محصولات بدون ادعای مشتری، موذیانه ترین نوع ضرر است که باعث ایجاد احساس امنیت کاذب و ایجاد ضررهای دیگر می شود. مشکلات پنهان و اطلاعات نامشخص مانع بهینه سازی تولید می شود.
موجودی اضافینگهداری مازاد مواد خام، مواد، مواد اولیه، قطعات، کالاهای نهایی، قطعات یدکی و ابزار در انبار به افزایش ارزش مصرف کننده محصول کمکی نمی کند.

بسیاری از شرکت های روسی ذخایری را به عنوان محافظت در برابر بحران و عدم اطمینان در چرخه عرضه یا تقاضا برای محصولات ایجاد می کنند. گاهی اوقات این ذخایر بسیار قابل توجه است. وظیفه اصلی مدیریت تعیین میزان مورد نیاز و بهینه موجودی ذخیره شده در انبار است. استفاده از سیستم تولید ناب 5S به تغییر فرآیندهای تولید، دستیابی به هماهنگی بالا بین کار بخش ها و کاهش میزان موجودی کمک می کند.

ازدواج.زیان های واقعی که منجر به زیان های مادی و استفاده ناکارآمد از منابع نیروی کار می شود.
عملیات و حرکات غیر ضروری در محل کار.سازماندهی غیرمنطقی محل کار منجر به اتلاف وقت می شود. اگر یک کارمند مجبور باشد به دنبال یک سند لازم باشد یا برای تهیه ابزار به محل کار دیگری برود، ارزش مصرف کننده محصول نیز کاهش می یابد.
فرا پردازش.ضرر و زیان زمانی ایجاد می شود که تلاش می شود استانداردهای دقیق تری تعیین کند که برای مشتری ارزشی ندارد - سازنده آنچه را که مشتری سفارش نداده انجام می دهد. این رویکرد خطر نقص تولید را افزایش می دهد، منجر به هزینه خرید تجهیزات یا ابزار گرانتر می شود، نیاز به سطح بالایی از صلاحیت پرسنل و عملیات تولید غیر ضروری دارد. در عین حال، کیفیت محصول نهایی در همان سطح باقی می ماند.
خرابی.توقف در فرآیند تولید به دلیل ورود نابهنگام محصولات از مرحله قبل رخ می دهد. دلایل خرابی کار ناهماهنگ مناطق تولید و خرابی تجهیزات است. اغلب، به منظور به حداقل رساندن پیامدهای منفی، موجودی محصولات ناتمام افزایش می یابد. اجرای سیستم تولید ناب 5S عملکرد هماهنگ کلیه کارگاه ها را تضمین می کند و توقف های غیرمنتظره تجهیزات را از بین می برد.
حرکات اضافیحمل و نقل و جابجایی بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند تولید است. اما مهم نیست که محصول چقدر جابجا شود، ارزش مصرف کننده آن افزایش نخواهد یافت. نحوه حمل و نقل کالا برای مشتری فرقی نمی کند. در برخی کارخانه ها جریان تولید چندین کیلومتر است. این امر منجر به افزایش هزینه های مالی شرکت می شود.
از دست دادن خلاقیت در بین کارکناناز دست دادن پتانسیل خلاق در موقعیت کلی شرکت منعکس می شود. کارمندی که به نتایج کار خود بی علاقه است برای بهبود تلاش نمی کند و مسئولیت کیفیت عملیات انجام شده را بر عهده نمی گیرد.

اجرای مرحله ای سیستم تولید ناب 5S

هر جزء از سیستم تولید ناب روش 5S شامل مجموعه ای از اقدامات عملی است. در لیست توالی اقدامات، "آموزش کارکنان" در رتبه اول و "تثبیت نتیجه به دست آمده با استفاده از تست، عکاسی یا کنترل کنترل" در رتبه آخر قرار دارد. روند پیاده سازی و راه اندازی سیستم 5S باید رصد و کنترل شود.

S1 - مرتب سازی. مرتب سازی ابزار، مواد، اسناد مورد نیاز است. از تمام وسایل موجود در محل کار، فقط موارد ضروری باقی مانده است و غیر ضروری باید دور ریخت.

مرحله 1. تمام موارد موجود در محل کار را به 3 قسمت تقسیم کنید:

همیشه مورد نیاز
گاهی اوقات ضروری - مواردی که در حال حاضر مورد نیاز نیستند، اما زمانی که فرآیند کار به طور گسترده محلی شده است، به طور منظم استفاده می شوند.
کاملا غیر ضروری - اشیاء خارجی، نقص، ظروف، ابزار اضافی.

مرحله 2. موارد غیر ضروری را با یک برچسب قرمز علامت گذاری کنید.

مرحله 3. تمام مواردی که با علامت قرمز مشخص شده اند را از محل کار حذف کنید.

اولین گام، تعریف معیارهای مرتب‌سازی واضح و تولید برچسب‌هایی است که برای همه کارکنان واضح باشد و حاوی اطلاعات واضح بیان شده باشد. هنگامی که درک روشنی از اصل جداسازی عناصر هنوز شکل نگرفته است، این امر برای انجام کنترل ضروری است. در صورت لزوم، تنظیمات بعدی برای اطلاعات روی برچسب ها مجاز است. اقلام کاملا غیر ضروری یا به ندرت مورد استفاده نیاز به یافتن یک مکان دائمی دارند.

S2 - حفظ نظم (آرایش منطقی اشیاء).اقلام باقی مانده باید با رعایت معیارهای مرتب سازی و الزامات ایمنی، سازماندهی و در مکان های خود قرار گیرند. ترتیب منطقی اقلام تضمین می کند:

دسترسی - مورد را می توان به راحتی گرفته و به جای خود بازگرداند.
وضوح - می توانید به سرعت یک مورد را در مکان تعیین شده پیدا کنید.
ایمنی

تصمیم در مورد راحتی قرار دادن اقلام فقط توسط کارمندی که در این محل کار کار می کند گرفته می شود و نه توسط کنترل کننده. اگر فرآیند تولید در چندین شیفت انجام شود، باید به کارگرانی که به شیفت باز می گردند در مورد تغییرات هشدار داده شود.

علاوه بر اطلاعات شفاهی، می توانید با استفاده از ابزارهای موجود علامت گذاری کنید: نشانگر، گچ، نوار رنگی. برای وضوح، توصیه می شود از یک چک لیست استفاده کنید تا کارگران بتوانند طرح جدید را بررسی کنند. برای اطمینان از ارگونومی محل کار، می توانید طرح هایی تهیه کنید و قفسه بندی جدید را سفارش دهید.

در یک قفسه چند طبقه، لازم است فضایی را برای مواردی اختصاص دهید که به اطمینان از تمیزی کمک می کند.

S3 - تضمین پاکیزگی.توصیه می شود برنامه نظافتی ایجاد کنید و طبق آن از نظافت اطمینان حاصل کنید. برای این منظور، یک "نقشه مکان" ویژه ایجاد می شود که در آن به هر یک از کارکنان منطقه مسئولیت اختصاص داده می شود. قبل از تحویل شیفت، کارمند محل کار را تمیز می کند. با برنامه کاری تک شیفتی، 10 دقیقه قبل از شروع روز کاری و 10 دقیقه در زمان ناهار برای نظافت در نظر گرفته شده است.

قبل از پیاده سازی سیستم تولید ناب 5S، لازم است تمام پرسنل لوازم نظافتی را تهیه کنند. در آینده، تمام این لوازم جانبی باید در مکانی قابل دسترس ذخیره شوند. فرکانس تمیز کردن از طریق یک آزمایش عملی محاسبه می شود.

روشنایی خوب مناطق تولید، تمیز کردن مناطق آلوده را آسان تر می کند. توصیه می شود تمام عوامل آلودگی غیر ضروری را حذف کنید. برای مثال نوشیدن چای و قهوه را در محل کار ممنوع کنید.

S4 - استانداردسازی. سیستم تولید ناب 5S مستلزم رعایت دقیق قوانین استاندارد برای حفظ نظم و نظافت است که باید در قالب «شرح وظایف» مستند شود. برای عدم رعایت قوانین، ممکن است از سیستم مجازات استفاده شود.

تجسم ابزار مهمی برای ایجاد یک استاندارد یکپارچه است. اگر روند کار شامل مجموعه ای از اقدامات است، پس بهتر است با کنوانسیون های جهانی آمده و همه پرسنل را با آنها آشنا کنید. اینها می توانند علائم، کدهای رنگ، نمودارها، الگوها باشند.

S5 - بهبود و توسعه. وظیفه اصلی مرحله آخر تکمیل چهار جزء قبلی است. برای اینکه همه کارکنان یاد بگیرند که اقدامات را در سطح خودکار انجام دهند، لازم است:

سیستم انگیزه را تغییر دهید، از نظر عاطفی و مالی ابتکار عمل را تشویق کنید.
توضیح و ترویج اصول تولید ناب 5S، نشان دادن تحولات مثبت و برنامه های بهبود.
کنترل چند مرحله ای را با استفاده از چک لیست ها انجام دهید.
نظارت بر تمام تغییرات، شناسایی مشکلات فعلی و تنظیم فرآیند.
محاسبه و تجزیه و تحلیل اثر اقتصادی، نشان دادن آن به عنوان یک نتیجه مثبت از اجرای سیستم تولید ناب 5S.

بسیاری از تغییرات ممکن است باعث مقاومت کارکنان شود. در شرکت‌های بزرگ با سلسله مراتب توسعه یافته و وجود بخش‌ها، توصیه می‌شود برای انجام فرآیندهای بهینه‌سازی بر اختیارات شخصی و روش‌های تعامل حرفه‌ای روسای بخش‌ها، کارگاه‌ها یا سایر واحدهای ساختاری تکیه کنند. آنها به خوبی می دانند که چگونه ماهیت قوانین جدید را به زیردستان خود منتقل کنند تا باعث واکنش های منفی و حذف نگرش رسمی نسبت به اجرای سیستم تولید ناب 5S نشوند.

نمونه ای از اجرای موفق برنامه تولید ناب 5S در یک شرکت روسی

به عنوان نمونه ای از اجرای موفق سیستم تولید ناب 5S در یک شرکت داخلی، اجازه دهید تجربه انجمن تحقیق و تولید MIR در سال 2004 را در نظر بگیریم. این شرکت روسی در تولید ابزارهای اندازه گیری، سیستم های حسابداری خودکار برای منابع انرژی و مدیریت تاسیسات انرژی تخصص دارد.

حتی قبل از پیاده‌سازی سامانه 5S، تمامی روسای بخش‌های ساختاری در یک سمینار آموزشی شرکت کرده و اطلاعات دریافتی را به زیردستان منتقل کردند. به موازات آن، کمیسیون کنترل و نظارت از بین مدیران مغازه تشکیل شد که قرار بود حداقل دو بار در ماه بر روند اجرا نظارت کند.

به منظور حصول اطمینان از انتقال آرام به شرایط کاری جدید، کارکنان مجاز بودند مکان های شخصی خود را برای بازرسی ارائه نکنند. به غیر از این استثنا، سایر تبدیل ها مطابق با الگوریتم پیاده سازی سیستم تولید ناب 5S به صورت مرحله ای انجام شد:

"قاعده طلایی" تدوین و معرفی شد و مسئولیت هر کارمند را در دو زمینه تعیین کرد: برای کار خود و برای نتیجه جمعی.
یک ساختار کامپیوتری مشترک با یک درخت پوشه واحد ایجاد شده است.
به تدریج، پیشنهادات موثر از کارکنان شرکت جمع آوری شد.

علیرغم تمام آمادگی های اولیه، به دلیل مقاومت کارکنان، مدت اجرای سیستم 5S شش ماه بود. بسیاری از اعضای تیم کاری استدلال می کردند که محل کار آنها به طور منطقی سازماندهی شده است و عمداً از تغییرات سیستمی دوری می کنند. تفکر بی اثر از طریق آزمایش و توضیح غلبه کرد.

بر اساس نتایج نظارت و ارزیابی تحولات سیستمی، در سال 2006، افزایش بهره وری شناسایی شد و کیفیت محصولات 16٪ افزایش یافت. پیاده سازی سیستم تولید ناب 5S منجر به تغییرات مثبت زیر شده است:

کاهش زمان برای جریان اسناد (از دست دادن اسناد حذف شد، در دسترس بودن آنها افزایش یافت).
افزایش سطح انضباط کار منجر به کاهش درصد نقص شد.
کاهش تعداد خرابی های اضطراری و زمان حذف آنها؛
جو عاطفی در تیم مساعدتر شد، زیرا کارمندان بر سر مشکلات تولید درگیری نداشتند.

مدیریت اهمیت نگرش روانشناختی مثبت همه اعضای نیروی کار را درک کرد. لذا به صورت فصلی بر اساس نتایج میان دوره ای نظارت بر اجرای سامانه 5S به کارکنان و ادارات برتر جوایزی اهدا شد.

9 اشتباه رایج که شما را از اجرای روش های تولید ناب 5S باز می دارد

رایج ترین اشتباهات مدیریتی هنگام اجرای سیستم تولید ناب 5S:

مثال رهبری منفی اگر وظایف تضمین نظم فقط به کارمندان عادی اختصاص داده شود، ممکن است هنگام اجرای سیستم 5S مشکلاتی ایجاد شود. مدیر باید مستقیماً در تمام فرآیندهای بهینه سازی مشارکت داشته باشد، از تمام قوانین سیستم پیروی کند و به عنوان نمونه ای برای زیردستان باشد. محل کارش هم باید مرتب باشد.
جریمه ها جریمه ها و جریمه ها تأثیر منفی بر ابتکار عمل کارکنان دارد. اجرای موفقیت آمیز سیستم 5S تنها با تقویت مثبت امکان پذیر است - پاداش یا پاداش به کارکنانی که به خوبی با قوانین جدید مطابقت دارند.
برخورد نامناسب با اعتراضات معرفی سیستم 5S ممکن است باعث اعتراض کارمندان شود: "من خیلی ناراحت هستم"، "من از قبل راهم را در محل کارم به خوبی می شناسم"، "من طرفدار اختلال خلاق هستم." در این مورد، توصیه می شود تمام مزایای تولید ناب را به طور شایسته و واضح برای هر یک از کارکنان توضیح دهید. مشکل اصلی تغییر کلیشه هاست.

در هر یک از مراحل پنج گانه اجرای سیستم تولید ناب 5S، یک مدیر ممکن است با فرمالیسم یا نگرش سهل انگارانه کارکنان به اصول و قوانین سیستم مواجه شود. رایج ترین اشتباهات عملی هنگام اطمینان از تمیز بودن فضای کاری:

هنگام سازماندهی منطقه کار، لازم است تمام موارد و ابزارهایی که در حال حاضر در دسترس نیستند، اما ممکن است در فرآیند تولید ضروری شوند، در نظر گرفته شود. محل دائمی هم باید برایشان تعیین شود.
هنگام مرتب کردن لیست موارد ضروری، گاهی اوقات گروه "مورد" ظاهر می شود. این شامل مواردی است که به نظر کارمند ممکن است روزی در فرآیند تولید مفید یا مورد نیاز باشد. این گروه شامل موارد محرک عاطفی نیز می شود: عکس های خانوادگی، اسباب بازی های ضد استرس، محرک های مختلف. نباید فراموش کنیم که این دسته سوم هستند که باید به دقت بررسی شوند و به حداقل برسند تا دسکتاپ شلوغ نشود.
هنگامی که تمام اقلام اضافی و غیر ضروری به داخل سامپ منتقل می شوند، شروع به سرریز شدن می کند. فرمول "اجازه دهید فعلاً اینجا بماند" کاملاً غیرقابل قبول است، زیرا منجر به ظهور یک مشکل جدید می شود. لازم است مدت زمان ماندن چنین اقلامی در حوضچه به وضوح مشخص شود و به سرعت آن را از اقلام غیر ضروری خالی کنید.
پاکسازی رسمی محل کار از موارد غیر ضروری منجر به ناراحتی عملکردی می شود. چنین محل کار غیررسمی "مرده" نامیده می شود. این وضعیت معمولاً به دلیل روابط متضاد بین کارمند و کنترل کننده است که مسئول اطمینان از مطابقت مناطق کاری با سیستم تولید ناب 5S است.
هنگام مرتب سازی، به خاطر داشته باشید که مواردی که در یک منطقه کاری مورد نیاز نیستند، ممکن است در منطقه کاری دیگر مورد نیاز باشند. بنابراین، شما نباید بلافاصله از شر چیزهای غیر ضروری خلاص شوید، بهتر است ابتدا دریابید که چه کسی ممکن است به آنها نیاز داشته باشد و آنها را به منطقه تقاضا منتقل کنید.
شما نمی توانید مسئولیت حفظ نظافت و نظم را فقط به نظافتچی ها بسپارید که بعید است بتوانند به طور موثر فضای کاری را سازماندهی کنند. به هر کارمند محل کار و مسئولیت تمیزی محل کار اختصاص داده می شود. عملکرد مؤثر فقط توسط شخصی که در این مکان کار می کند ارائه می شود.

5 کتابی که به شما امکان می دهد تا سیستم تولید ناب 5S را بهتر درک کنید

تولید ناب: چگونه ضایعات را حذف کنیم و شرکت خود را شکوفا کنیم

این کتاب به وضوح و به وضوح نظریه تولید ناب 5S را توصیف می کند. نویسندگان تمام اسرار مدیریت مؤثر و مدیریت کیفیت موفق را با استفاده از نمونه شرکت ژاپنی تویوتا، که پیشگام تولید ناب شد و به نتایج عالی دست یافت، آشکار می کنند. پس از مطالعه این کتاب، یاد خواهید گرفت که چگونه می توانید بدون هزینه های بالا، رقابت طولانی مدت کسب و کار خود را تضمین کنید. این کتاب پرفروش بین المللی بارها تجدید چاپ شده است.

این کتاب نه تنها روش 5S را با جزئیات توصیف می کند، بلکه تجربه شرکت های پیشرو در ژاپن، ایالات متحده آمریکا و آلمان را نیز تجزیه و تحلیل می کند.

راه تویوتا: 14 اصل مدیریت برای شرکت پیشرو جهان

این کتاب تاریخچه ایجاد و توسعه شرکت ژاپنی تویوتا را شرح می دهد. موفقیت و شکوفایی شرکت پیشرو در جهان بر اساس 14 اصل است. نویسنده معتقد است که هر شرکتی این فرصت را دارد که سیستم تولید ناب 5S را پیاده سازی کند و به نتایج برجسته دست یابد.

جفری لیکر، نویسنده، پس از 20 سال مطالعه در فلسفه تویوتا، بر اساس مشاهدات خود، فرمولی جهانی و مؤثر برای موفقیت به دست آورد. پس از مطالعه این کتاب، متقاعد خواهید شد که استفاده از تجربه خارجی در شرکت های روسی امکان پذیر است.

فروش کالا و خدمات به روش تولید ناب

هدف اصلی تولید ناب، غلبه بر تضاد بین زمان و پول است. نویسندگان کتاب در مورد چگونگی سازماندهی فرآیند تولید با حداقل هزینه و ضرر و صرفه جویی در زمان و تولید محصولات با کیفیت صحبت می کنند.

این کتاب برای طیف گسترده ای از خوانندگان در نظر گرفته شده است: مدیران ارشد و میانی، تجار و کارآفرینان، متخصصان شرکت های مشاوره، معلمان و دانشجویان دانشگاه های اقتصادی.

5S برای دفتر. چگونه یک محل کار موثر سازماندهی کنیم

کتابی برای خواننده روسی. در مورد نحوه پیاده سازی سیستم 5S در یک شرکت و سازماندهی منطقی منطقه کار در دفتر صحبت می کند. به گفته نویسندگان، سیستم تولید ناب 5S موثرترین ابزار برای بهینه سازی فرآیندهای تولید است. متدولوژی 5S به شما این امکان را می دهد که بدون تلاش و هزینه اضافی برای صدور گواهینامه طبق استانداردهای ISO 9000 و 9001 آماده شوید.

اطلاعات ارائه شده در کتاب برای مدیران بانک ها، روسای شرکت های بیمه و مشاور، مدیران مؤسسات اجتماعی و آموزشی مفید خواهد بود. خواننده علاقه مند طرح گام به گام پیاده سازی سیستم تولید ناب 5S، الگوهای فرم، چک لیست نمونه و سایر مواد لازم را در کتاب خواهد یافت.

5S برای کارگران: چگونه محل کار خود را بهبود بخشید

اطلاعات ارائه شده در کتاب به سازماندهی یک منطقه کاری در هر شرکت - در دفتر، در دفتر مدیر و حسابدار، در کارگاه تولید کمک می کند. این کتاب تجربه ارزشمند و مزایای اجرای سیستم تولید ناب 5S را تجزیه و تحلیل می کند.

نویسنده هیرانو هیرویوکی خواننده را با اصول سیستم مدیریت محل کار انقلابی آشنا می کند. و اگرچه این کتاب بیشتر بر روی مدیران شرکت های تولیدی متمرکز است، اما برای هر کسی که می خواهد بهره وری خود را افزایش دهد جالب نخواهد بود.

چگونه به طور موثر محل کار خود را سازماندهی کنید، چگونه نظافت و نظم را در محل کار حفظ کنید، چگونه از شر وسایل غیر ضروری خلاص شوید و از تجمع آنها در آینده جلوگیری کنید، همه اینها را با خواندن کتاب "5S برای کارگران" نوشته هیرانو هیرویوکی خواهید آموخت. .

5S (سیستم 5s)روشی برای سازماندهی یک فضای کاری (دفتر) است که هدف آن ایجاد شرایط بهینه برای انجام عملیات، حفظ نظم، تمیزی، تمیزی، صرفه جویی در زمان و انرژی است. 5S یک ابزار تولید ناب است.

نظم و نظافت در محل کار، نه «آشوب منظم»، اساس همه پیشرفت‌ها، بهره‌وری و کیفیت در تولید صنعتی و سایر بخش‌ها است. فقط در یک محیط تمیز و منظم می توان محصولات و خدمات بدون نقص و منطبق با مشتری تولید کرد و به عملکرد مورد نیاز فرآیندهای اجرا شده دست یافت. پیش نیازهای لازم برای دستیابی به این، روش 5S یا 5 مرحله است. شما می توانید دستورالعمل های استاندارد، الگوها و بهترین تجربه شرکت ها را در آن بیابید راهنمای عملی پیاده سازی 5S .

5 مرحله از روش 5S

مرحله 1 - SEIRI - مرتب سازی، حذف چیزهای غیر ضروری.

در محل کار، همه اقلام به ضروری و غیر ضروری تقسیم می شوند. موارد غیر ضروری حذف می شوند. این اقدامات در محیط کار منجر به بهبود فرهنگ و ایمنی محیط کار می شود. همه کارکنان در مرتب سازی و شناسایی مواردی که باید: الف) فورا حذف و دور ریخته شوند، مشارکت دارند. ب) به محل نگهداری منتقل می شود. ج) در صورت لزوم برای انجام کار رها شده است. لازم است قوانینی در مورد نحوه مرتب کردن موارد غیر ضروری ایجاد شود.

مرحله 2 - SEITON - خود سازماندهی، حفظ نظم، تعیین هر چیزی جایگاه خود را.

اقلام ضروری را سازماندهی کنید. اقلام مورد نیاز در مکان های مشخصی قرار می گیرند تا برای هرکسی که از آنها استفاده می کند به راحتی در دسترس باشد! شما همچنین باید آنها را برای بازیابی سریع برچسب بزنید.

مرحله 3 - SEISO - حفظ نظافت، نظافت سیستماتیک.

سیستمی ایجاد می شود که دیگر هیچ چیز در آن آلوده نیست. مطمئن شوید که همه چیز در جای خود قرار دارد. مناطق کار برای ایستگاه های کاری باید مشخص و مشخص شود. مرتب و اغلب تمیز کنید تا زمانی که به چیزی نیاز دارید، در آنجا و در حالت کار باشد. تمیز کردن کامل تجهیزات تضمین می کند که از مشکلات احتمالی عملیاتی جلوگیری و شناسایی می شود.

مرحله 4 - SEIKETSU - "استاندارد کردن" فرآیند.

با انجام منظم سه مرحله اول نظم و نظافت را حفظ کنید. موثرترین راه حل های یافت شده در طول اجرای سه مرحله اول باید به صورت مکتوب ثبت شوند تا واضح و به یاد ماندنی شوند. با استفاده از بازرسی بصری استانداردهایی را برای اسناد، شیوه های کاری، نگهداری تجهیزات و اقدامات احتیاطی ایمنی ایجاد کنید.

مرحله 5 - شیتسوکه - بهبود نظم و انضباط.

برای حفظ محیط کار در شرایط خوب، کار را به شیوه ای منضبط و مطابق با استانداردهای تعیین شده انجام دهید. آگاهی از سیستم 5S به عنوان یک فعالیت روزانه پذیرفته شده عمومی و بهبود آن. تجسم اقدامات بهبود: شناسایی بهبود در تجهیزات. پیشنهادات برای بهبود را یادداشت کنید. اجرای استانداردهای جدید و بهبود یافته

5S روشی برای طراحی، سازماندهی و استانداردسازی محیط کار است:

5S روشی منظم برای انجام کارها برای طراحی، سازماندهی و استانداردسازی محیط کار است. شرایط کاری با ساختار مناسب کار را آسان می کند و انگیزه خوبی است.
5S ایمنی شغلی را بهبود می بخشدراندمان کاری که به افزایش نتایج کمک می کند و به شناسایی خود با محل کار یا سیستم کاری کمک می کند.
5S به سازمان اداری کمک می کند،محل کار و سیستم کار به طور کلی از طریق: کاهش نیاز به آنچه ضروری است. تعیین محل مورد نیاز و میزان مورد نیاز.

برای اطمینان از ثبات پاکیزگی و نظم، از یک سو با استانداردسازی فرآیندهای در حال اجرا و اقدامات انجام شده و از سوی دیگر با انجام ممیزی، احتمالاً در ارتباط با سیستم پاداش، کمک می‌شود. نمودار 1 یکی از گزینه های چک لیست (طرح) ممیزی روش 5S را نشان می دهد که استفاده از آن به شما امکان می دهد وضعیت واقعی محل کار، محل تولید، منطقه عملکردی را ارزیابی کنید و اقداماتی را برای بازگرداندن نظافت و نظم ایجاد کنید.

طرح 1. چک لیست برای ممیزی روش 5S

رئیس بخش ممیز، مامور رسیدگی		نام خانوادگی مدیر نام حسابرس		تاریخ:
			مقطع تحصیلی	نظرات
مرحله 1 - SEIRI	1. همه چیزهای غیر ضروری حذف یا علامت گذاری شده اند
	2. همه چیزهای غیر ضروری به مکان جدیدی منتقل شده یا دور ریخته شده است
	3. محل قرارگیری مصالح، استکرها و ... مشخص شده است.
	4. فهرستی از موارد گم شده تهیه شده است.
مرحله 2 - SEITON	1. تمامی مسیرها و معابر قابل دسترسی و رایگان هستند
	2. تمام وسایل تولید تمیز و کاربردی باشد
	3. محل کار تمیز نگه داشته می شود
	4. محل کار برای زباله های صنعتی و فرآوری آنها در دسترس و کاربردی باشد
مرحله 3 - SEISO	1. برنامه های نظافت و نگهداری وجود دارد و رعایت می شود.
	2. محل کار برای محل کار مشخص و مشخص شده است
	3. فضای آپلود در دسترس و رایگان است
	4. نظم از طریق تجسم حفظ می شود
مرحله 4 - SEIKETSU	1. همه چیزهای غیر ضروری به طور مرتب حذف می شوند
	2. مناطق ذخیره سازی به حداقل نیاز تنظیم شده و برای اهداف درست استفاده می شود.
	3. تمام علامت گذاری ها و نام گذاری ها جاری هستند
	4. کارکنان از مقررات و دستورالعمل های بهداشت و ایمنی شغلی پیروی می کنند
مرحله 5 - SHITSUKE	1. نتایج حسابرسی قبلی برای بررسی ارسال می شود
	2. طرح های رویداد ارسال و اجرا می شود
	3. اقدامات اصلاحی برای آخرین ممیزی تکمیل شده است
	4. حسابرسی داخلی انجام می شود
	امتیاز کلی در امتیاز
	هدف را تعیین کنید

نمونه ای از 5S در دفتر (عکس)

تصویر زیر به تجسم نتایج پیاده سازی سیستم 5s در دفتر کمک می کند: همه ابزارها سازماندهی شده، دسته بندی شده و به راحتی قابل دسترسی هستند.

مقالات بیشتر در مورد این موضوعرا می توان در یافت بخش تولید نابکتابخانه های پورتال