Какво представлява системата 5s в производство? Системата 5C в производство: описание, характеристики, принципи и прегледи

Системата 5c е концепция за рационализиране на работното пространство, която дойде при нас от Япония. Това означава, че всеки служител трябва да оптимизира дейността си, доколкото е възможно, като следва само пет правила. Освен това няма да се изискват нови или специални умения от служителите. Прочетете за принципите на подхода и как да ги приложите.

В следвоенния период, когато японската автомобилна индустрия се конкурираше ожесточено с американската, инженерът на завода на Toyota Тайичи Оно успя да въведе принципи на ред, дисциплина и рационализация в предприятието, което направи възможно увеличаването на производителността без значителни разходи.

Системата 5c в производството стана продължение на научните трудове и експерименти на Фредерик Тейлър за въвеждане на нормиране и рационализация на труда в производството, които той проведе в САЩ в края на 19 век. Въпреки това, системата 5S се основава на японските традиции и култура на щадно производство.

Принципите на Lean са в основата на повечето индустрии по света, тъй като борбата срещу отпадъците се води повече от 50 години. Но компаниите, работещи например в областта на потребителските стоки, разчитаха главно на системата за продажби и маркетинг, ефективността на производството не беше сред приоритетите - и едва наскоро ситуацията се промени. С развитието на новите технологии принципите на щадящото производство се превърнаха в нова фаза на бизнес трансформация.

Система 5s: пет принципа

1. Seiri (整理) – Сортиране

Сортирането предполага, че всички неща и предмети, които се намират на работното място, са разделени на 4 вида според честотата на употреба: постоянно, често, рядко и никога. Съответно тези, които не се използват, се прибират на склад, тези, които постоянно лежат „под ръка“, тези, които често се използват, са наблизо в чекмедже, а тези, които рядко са необходими, са някъде по-далеч в шкаф.

Всичко изглежда просто и ясно. Вероятно всеки знае колко трудно е да се намери нещо, когато всичко е натрупано. Или когато, да речем, кухнята е на първия етаж, а те сервират на третия - тичането напред-назад е много уморително. Следователно принципът, че „всичко, от което се нуждаете, е под ръка“, спестява време и производителност ().

2. Seiton (整頓) – Поддържане на ред

Това е методът 5S, според който „всичко има своето място“, тоест е пряко продължение на Seiri. След като нещата са сортирани, на всеки елемент трябва да бъде определено определено място. Това място трябва да бъде подписано и маркирано, а самият артикул трябва да бъде маркиран с червен етикет със съответния запис. На японски такива етикети се наричат „Kanban“ (). Понякога обектите се ограждат, за да се знае точното им местоположение.

Как да внедрим системата 5s: опитът на руска компания

Ще ви разкажем как една руска компания успя да преодолее съпротивата на персонала и да въведе принципите на lean - може да ви бъде полезен нейният уникален опит.

3. Seiso (清掃) – Поддържане на работното място чисто

Често възниква въпросът: кой трябва да почисти: самият работник или чистачката. Представете си, че чистачка започне да бърше с влажна кърпа отворения компютър на служител от ИТ отдела, който може да е в режим на заспиване - късо съединение е гарантирано. Следователно правилото Seiso гласи, че служителят трябва сам да почисти работното си място.

4. Seiketsu (清潔) – Стандартизация

Стандартизацията включва правила, инструкции за извършване на определени работи, стандарти за тяхното изпълнение, използвани средства и т.н. Въпросът е, че стандартизаторите например вече са изчислили колко части трябва да произведе един работник на определена машина за определен период. Ако работи по свой начин, тогава:

или той ще го направи по-бързо от необходимото (в Япония системата Just-in-Time не насърчава това) и ще се „успокои“, намесвайки се в другите;
или ще го направи по-бързо за сметка на качеството (все пак качество и скорост са взаимно противоположни понятия);
или ще го направи по-бавен и ще забави работата на другите, или с големи разходи и т.н.

Системата 5S за организиране и рационализиране на работното място включва описание и наблюдение на изпълнението на първите три точки: сортиране, ред и чистота. От време на време ръководството прави контролна обиколка и въвежда всички данни за работните места в контролен лист:

СПИСЪК ЗА ПРОВЕРКА (фрагмент)

(име на подразделение)

за __________ месец 20__ г.

	Критерий	Дата на проверка
1. Сортиранеи премахване на ненужни неща (определете какво има, какво е необходимо, отървете се от останалото)	На работното място има ненужно и не в необходимото количество оборудване, инструменти, съдове. и т.н.
Тотални проблеми за 1C

2. Поддържане на реда,създаване на пространство за това, което е необходимо (определяне на места за това, което е останало)	Постоянните места за нещата не са очевидни от първия път (маркировките липсват или не се виждат)
Общ брой проблеми, идентифицирани от предишното сканиране
% текущи проблеми спрямо предишни
Пълно име на инспектора
Подпис на инспектора

5. Shitsuke (躾) – Самодисциплина и подобрение

Съвсем очевидно е, че цялата система 5c няма да работи, ако самите служители на предприятието не искат да я използват. За да убедят служителите в Япония, те използват предимно табели за чест на служителите, сравнителни снимки и друга визуална пропаганда.

Освен това използването на системата 5s за рационализиране на работното място и процесите изисква креативност. Служителите трябва да предложат подходящи подобрения. И управлението като цяло трябва постоянно да оптимизира процеса. Затова японците често се събират след работа и обсъждат как могат да подобрят нещо.

Например, за оптимизиране на работното пространство често се използва диаграма „Спагети“ (наречена поради приликата си с паста). Фигурата отбелязва маршрутите, поети от служители или клиенти, или инструменти, или документи и т.н. и вижте как работните станции могат да бъдат подредени по различен начин, за да се намали ненужното време за работа.

рисуване. Спагети диаграма

Диаграмата показва, че преди промените стоките са изминали по-дълъг път, отколкото след разполагането на отделите и склада по маршрута на стоките от цеха. Съответно, това намалява времето за логистика.

Проблеми с внедряването на системата 5 C (лейн производство) в Русия

Един ден директорът на издателството, в което работех като началник отдел продажби, предупреди, че утре всички ненужни неща ще бъдат иззети от всички служители и поставени в склад до второ нареждане. Никой не придаваше голямо значение на това, тъй като под думата „ненужен“ всеки разбираше нещо различно.

На следващия ден директорът и двама помощници от отдела по сигурността започват да обикалят отделите и да отнемат от служителите всичко, което има по масите, в чекмеджетата и по рафтовете. Хората се възмутиха, но силите за сигурност бяха непреклонни. След това директорът обяви, че ако някой наистина има нужда от нещо, трябва да напише писмена молба, да отиде в склада и да си търси нещата там.

Най-нещастни били служителите от бек офиса. Ако директорът заобиколи счетоводния отдел, тогава „чиновниците“ бяха принудени да ровят в чанти и папки в склада за книги в продължение на няколко дни, за да намерят работните си документи. Колкото до офиса, хората не са ходили до склада да си го вземат, а са поръчали всичко на нова секретарка. Няколко души не издържаха и се отказаха.

Резултат: няколко месеца служителите внимателно скриха всичко от очите на директора и той беше доволен от чистите маси. Производителността на труда обаче не се е увеличила.

Каква е трудността при внедряването на системата 5c в производството и офисите в Русия?

1) Руски манталитет. В учебниците по международен мениджмънт се разграничават три вида култура, характерни за различните нации: моноактивна, полиактивна и реактивна. Моноактивните и реактивните култури, които включват японци, германци, американци и други, живеят стриктно по планове, правила и инструкции, стриктно спазвайки всички срокове и работни графици. Наведнъж те обикновено правят само едно нещо.

Носителите на мултиактивна култура правят много неща едновременно, без да се придържат към ясни правила, планове и графици, като ги адаптират към текущия момент. Те не правят това, което трябва, а това, което им харесва. Тези култури включват: италианци, араби, мексиканци, африканци, руснаци и др.

За представителите на тези култури понятията ред, дисциплина, инструкция, технология и т.н. са много относителни. Те могат да се поддържат на високо ниво само в авторитарна йерархична структура, каквато е армията.

Тъй като за представителите на западните култури основният стимул е наградата, за източните култури това е удоволствието от процеса, а за руснаците това е удряне и заплашителен вик от страна на началниците, системата за въвеждане на „ред и дисциплина“ на работното място на Руската предприемчивост е възможна само чрез силен натиск от страна на началниците: псувни, глоби и др.

Вижте какво да направите, ако трябва да преструктурирате работата си. Решението ще помогне на ръководителя на финансовата служба да избегне обратния ефект от реформите - повишено текучество и саботаж от страна на служителите.

Производствена система. 5S процедура

ПРЕДГОВОР

Стандартът е разработен и въведен за първи път.

Област на приложение
нормативни препратки
Дефиниции
Означения и съкращения
Цели и задачи на внедряването на 5S
1S-Сортиране („Кампания с червен етикет“)
2S-Поръчка
3S-Почистване/надзор
4S-Стандартизация
5S-Подобрение

Приложение A (задължително) формуляр за поръчка за „Кампанията Red Tag“
Приложение 5 (задължително) форма на регистрационна форма за артикули, маркирани с червени етикети
Приложение B (задължително) червен етикет формуляр 19
Приложение D (препоръчително) блокова диаграма: алгоритъм за вземане на решения за субектите
Приложение Д (задължително) Форма на протокол за работа на комисия 5S в катедрата
Приложение Е (задължително) Форма на протокол от работа на заводската комисия
Приложение G (препоръчително) пример за проектиране на място за съхранение
Приложение I (задължително) стандарт за чистота
Приложение К (препоръчително) пример за попълване на стандарта за чистота
Приложение P (задължително) инструкции за попълване на стандарта за чистота
Приложение М (задължително) форма „График за почистване“
Приложение N (по избор) пример за попълване на график за почистване
Приложение 0 (задължително) формуляр „Дневник за наблюдение на спазването на стандартите за чистота“
Приложение P (задължително) 5S контролен лист за оценка на производствената култура
Приложение П (задължително) Формуляр за отчет въз основа на резултатите от оценката на производствената култура
Подписи
Промяна на регистрационния лист
Референтен списък

1. ОБЛАСТ НА ПРИЛОЖЕНИЕ

Този корпоративни стандарт (наричан по-долу стандарт) установява принципите на рационална организация на работното пространство в производствените отдели.

Този стандарт има за цел да определи реда на работа за рационално организиране на работното пространство, след което можете да извлечете максимална полза от наличните ресурси.

В рамките на описаната дейност се установяват отговорността, правомощията и редът за взаимодействие на съответните служби и длъжностни лица при изпълнението на всички процедури и правила, предвидени в стандарта.

Стандартът е документ на работно ниво.

2. НОРМАТИВНИ ПРЕПОРЪКИ

STP Организация на експлоатацията, поддръжката и ремонта на оборудването.

Правилник за реда за подаване и изпълнение на кайзен предложения

3.ДЕФИНИЦИИ

5Sе елемент от производствената система на предприятието, съдържащ принципите на рационална организация на работното пространство.

1S— Сортирането е първият етап от системата 5S. На този етап вашето работно място се изчиства от всичко, което не е необходимо при извършване на текущи производствени операции, тоест необходимите вещи се отделят от ненужните и последните се премахват. „Кампания с червен етикет“ е методът, по който се извършва 1S-сортирането. Red Tag Zone - Място за съхраняване на излишните артикули, маркирани с червен етикет, докато се вземат решения.
2S- Поръчка - втори етап на 5S. На този етап местата за съхранение са организирани по такъв начин, че артикулите да са удобни за използване;
3S— Почистване/наблюдение е третият етап от 5S, който включва процеса на интегриране на почистването и поддръжката на оборудването в производствения процес.
4S— Стандартизацията е четвъртият етап от 5S. На този етап се разработват стандарти за чистота (стандарти), за да се поддържа ред на систематична основа.
5S— Подобрението е петият етап на 5S. Целта на този етап е да се създаде навик да се следват предварително установени процедури.

4. ОБОЗНАЧЕНИЯ И СЪКРАЩЕНИЯ

БУСК— бюро за управление на системата за качество
GI- Главен инженер
горива и смазочни материали— горива и смазочни материали
ETO- ежедневна поддръжка
KY зона— 3 червени етикета
"Кампания"— Кампания за червен етикет
ND- нормативни документи
WIP- незавършено производство
Н.р.м.- стандарти за разход на материали
БСП– бюро за подобряване на производството
РИ- инструкции за работа
STP- стандарт на предприятието
ТБО- твърди битови отпадъци
TD— технологична документация
ЧЕ— технологично оборудване
TP- технологичен процес
FIFO- first to come - първи да си отиде (от английски: first in first out)

5. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА 5S

5.1. Задачата е рационално организиране на работното пространство

5.2.1. Извличане на максимума от наличните ресурси.

5.2.2. Максимално ангажиране на персонала в процеса на непрекъснато усъвършенстване.

5.2.3. Отстраняване на загуби в процеса на извършване на работните операции (например ненужни действия - преместване на ненужни запаси, сортирането им и др.).

6. 1S-COPTIPOBKA („Кампания за червен етикет“)

6.1. Кампанията „Red Tag“ (наричана по-долу „кампанията“) се провежда по указание на генералния директор. Зоните на покритие се определят от генералния директор.

6.2. БСП подготвя докладни записки до функционерите за състава на 5S комисии. Продължителност: 1 работен ден.

6.3. Ръководителите на отдели изготвят предложения за състава на комисиите. Те ги съгласуват с функционалните директори и изпращат състава на 5S комисиите по разделения на БСП. Продължителност: 1 работен ден.

Приблизителен състав на комисия 5S: председател на комисията - началник катедра; депутат председател - заместник-началник на звеното; членове на комисията - началник бюро, бригадир; секретар на комисията - диспечер, техн.

6.4. БСП изготвя проект на заповед за „кампанията” (Приложение А) и го изпраща на функционалните директори за съгласуване. Продължителност 1 работен ден.

6.5. Функционалните директори съгласуват проекта на заповед и изпращат бележки и предложения до БСП. Срок - 2 работни дни.

6.6. Председателят на БСП изготвя проект на заповед, като взема предвид предложенията и забележките, и в 2-дневен срок го съгласува с функционерите. Отговорност за издаване на заповедта носи шефът на БСП.

6.7. Ръководителят на звеното, в което се провежда „кампанията“, определя местоположението на зоната с червен етикет (наричана по-долу зона KY). Местоположението трябва да отговаря на следните критерии:

6.7.1 Съответствие с изискванията за промишлена безопасност.

6.7.2. Удобство при работа с обекти в зоната KY.

6.7.3. Гарантиране на безопасността на артикулите.

6.8. Ръководителят на звеното, в което се провежда „кампанията“, отговаря за подготовката на зоната KY, обозначава зоната KY със знаци и знаци и поставя формуляри за регистрация на артикули (Приложение B) и формуляри с червен етикет (Приложение B) в KY зона.

6.9. Ръководителят на отдела, в който се провежда „кампанията“, назначава на смени отговорниците за функционирането на зоната KY.

6.10. Правила за "кампанията":

6.10.1. Служители на звеното установяват ненужни вещи на работните си места.

6.10.2. Служителите на звеното изнасят установените ненужни предмети в зоната на KYA. Идентифицирани ненужни артикули, посочени в личните карти.

6.10.3. Подкрепа за „кампанията” оказват служители на БСП. Началниците на отдели трябва да осигурят достъп на служителите на БСП до местата, където се съхраняват вещи.

6.10.4. Лицето, отговорно за работата на зоната KY (наричано по-долу отговорно лице за смяната), получава и поставя артикулите и отговаря за тяхната безопасност. попълва формуляра за регистрация на артикул.

6.10.5. Секретарят на комисия 5S ежедневно въвежда данни в компютърната система (в програмата Excel) в съответствие с формулярите за регистрация на артикули.

6.10.6. В края на работата комисията 5S за дивизията приема местата за съхранение.

6.10.7. Комисията 5S за дивизията взема решение относно елементите, премахнати в зоната KY (Приложение D).

6.10.8. Комисията 5S обобщава резултатите от работата и ги формализира в протокол (Приложение Д). Утвърденият протокол се изпраща на заводската комисия.

6.11. Фабричната комисия извършва селективно приемане на местата за съхранение по отдели и взема решения относно артикулите, преместени във фабричната KYA зона. (Приложение Г). Ръководителят на звеното осигурява достъп до зоните за съхранение на вещи.

6.12. Заводската комисия обобщава резултатите от „кампанията” и ги оформя в протокол (Приложение Е).

6.13. Фабричната комисия одобрява графика за демонтиране на демонтирани артикули.

6.14. BSP контролира изпълнението на графика за премахване на отдалечени елементи.

6.15. Заводската комисия одобрява предложенията за стимули на отделите и служителите на предприятието.

6.16. Резултатите от „акцията” се показват на информационното табло. Отг.: Директор ЧР, Началник на БСП.

7. 2S - ПОРЪЧКА

7.1. Бригадирът (или лицето, което го замества) определя местата за съхранение на вещите на работната площадка и около нея.

7.1.1. Местата за съхранение могат да бъдат: килер, стелаж, шкаф, количка, маса, определена зона.

7.1.2. На работното място трябва да бъдат поставени инструменти, оборудване и спомагателни материали, които са постоянно необходими за текущата производствена дейност.

7.1.3. Мястото за съхранение трябва да съдържа инструменти, оборудване, основни и спомагателни материали, необходими за текущата производствена дейност и не изискващи поставяне на работните места (артикулът не е необходим постоянно).

7.2.1. Местата за съхранение на предмети трябва да бъдат оборудвани, като се вземе предвид мнението на работника, работещ на това работно място.

7.2.2. Местата за съхранение на части, заготовки за инструменти и оборудване, компоненти и резервни части, контейнери трябва да бъдат разположени възможно най-близо и удобно за по-нататъшното им използване (Приложение G).

7.2.4. Мястото за съхранение трябва да е достатъчно, за да може артикулите лесно да се извадят и, ако е необходимо, да се върнат обратно (с едно движение).

7.2.5. Всяко отклонение, дължащо се на неправилно разположение на обектите, трябва да е видимо от пръв поглед.

7.3. Изисквания за регистрация на складови площи:

7.3.1. Капитанът (или лице, което го замества) отговаря за проектирането на местата за съхранение на артикулите.

7.3.2. Местоположението на артикулите трябва да предотвратява повреда и загуба на артикули и материали.

7.3.3. Трябва да се изключи натрупването на мръсотия, прах, ръжда и появата на механични повреди.

7.3.4. Всички елементи трябва да са видими.

7.3.5. Местата за съхранение на предмети и материали трябва да бъдат обозначени със съответния индикатор: наименование; обозначение количество (ако е необходимо). Маркировката трябва да е видима, надписите да са спретнати и четливи. Методи за маркиране: стикери, писане с маркер. Форма на стикера: основен цвят - бял, цвят на надписа - черен, сив. Препоръчително е надписът да бъде разположен хоризонтално. Височината на шрифта е 10-20 мм.

7.3.6. Границите на местоположението на обектите и материалите трябва да бъдат маркирани с плътна зелена лента. Ширина на лентата 10-30мм.

7.3.7. Областта, в която са разположени обектите, трябва да бъде маркирана в светло сиво.

7.3.8 В складовите помещения трябва да се определят и обозначават минималните и максималните нива на запаси (допълнение G):

7.3.8.1. Минималното ниво на склад трябва да бъде обозначено с цял жълт цвят или 10-30 mm жълта контурна ивица.

7.3.8.2. За един артикул минималното ниво на наличност може да бъде указано чрез пълно боядисване в жълто там, където се съхранява.

7.3.8.3. Максималното ниво на запасите трябва да бъде обозначено с плътна линия в зелено, което е обозначението на максималното ниво на запасите. Ширина на лентата 10-30 мм.

7.4. Изисквания за регистрация на работните места.

7.4.1. Капитанът (или лицето, което го замества) отговаря за дизайна на работните места и подреждането на предметите върху него.

7.4.2. Всяко работно място трябва да бъде маркирано с жълта (жълто-черна) контурна линия с ширина 50-60 mm и да има номер (или означение за номера на извършената върху него операция).

7.4.3. Зоните, където на работните места са разположени обекти с различно функционално предназначение, могат да бъдат маркирани с различни цветове чрез непрекъснато боядисване или чрез нанасяне на контурна лента с ширина 10-30 mm.

Например:

местоположение на оборудването - в син цвят;
местоположение на измервателния уред - синьо;
разположение на спомагателните материали - бежов (кафяв) цвят;
разположение на компонентите и работна зона - зелено;
местоположението на контейнерите с несъответстващи продукти е оцветено в червено.

7.4.4 Всяко отклонение, дължащо се на неправилно разположение на артикулите, трябва да е видимо на пръв поглед.

7.5. Бригадирът (или лицето, което го замества) отговаря за безопасността на артикулите и материалите в складовите помещения, за навременното предоставяне на материали на работното място, за поддържане на нивата на запасите, за поддържане на реда.

7.6. Въвеждането на подобрения в производствената култура се осъществява чрез представяне на кайзен предложения.

8. 3S - ПОЧИСТВАНЕ/НАДЗОР

8.1. Всеки служител е отговорен за поддържането на работното място и около него в перфектна чистота.

8.2. Бригадирът (или лицето, което го замества) отговаря за организирането на почистването на работната зона.

8.3. Всеки отдел трябва да разработи карта на отговорност 5S, посочваща областите на отговорност за всеки раздел. Картата на отговорността е разработена на базата на схемата на цеха, на която зоните на отговорност на участъците могат да бъдат обозначени с различни цветове.

8.4. За системно поддържане на реда ежемесечно капитанът (или лицето, което го замества) е длъжен да разработи и поддържа график за почистване 5S (Приложение М) за всяка зона със задължително посочване на конкретните лица, отговорни за почистване на обекти, посочени в графика в съответствие с Приложение N.

8.5. Бригадирът (или лицето, което го замества) също отговаря за осигуряването на екипа с домакински инвентар за почистване.

8.6. Освен това всеки ден бригадирът (или лицето, което го замества) е длъжен да инспектира зоната на отговорност за идентифициране на чужди предмети на обекта, качеството на почистване на работните места, съответствието на съхранението на предметите и спазването на здравните изисквания. и изисквания за безопасност.

8.7. Целта на процеса на мониторинг е да се идентифицират проблемите с оборудването своевременно.

8.8. Оценката на експлоатационното състояние на оборудването се извършва съгласно инструкцията за ежедневна поддръжка (ETM), разработена от специалисти на OGM и OGE за всяка единица оборудване.

8.9. Ако се установят несъответствия в работата на оборудването, както и изтичането на предвидените периоди за превантивна и ремонтна работа, персоналът по поддръжката е длъжен да регистрира тези факти в дневника за приемане и доставка на смени и да докладва на бригадира (или лицето, което го замества ). Бригадирът (или лицето, което го замества) визуализира получената информация на информационното табло за ежедневна поддръжка на оборудването съгласно правилата.

9. 4S - СТАНДАРТИЗАЦИЯ

9.1. За визуално наблюдение на спазването на систематичното изпълнение на процедурите от първите три етапа се разработва стандарт за чистота за всяко работно място, където се съхраняват предмети.

9.2. Капитанът (или лицето, което го замества) попълва стандарта за чистота (Приложение I) за всяко работно място, място за съхранение на предмети в съответствие с Приложения К, Л.

9.2.1. Капитанът (или лицето, което го замества) съставя стандарт за чистота в 1 екземпляр. Капитанът (или лицето, което го замества) поставя стандарта за чистота над стандартния обект.

9.3. Служителят почиства работното място в съответствие с инструкциите за работа.

9.4. Всеки служител приема и предава работното място в съответствие със стандарта за чистота. В случай на отклонение от стандарта, служителят е длъжен да информира бригадира (или лицето, което го замества) за това.

9.5. Бригадирът (или лице, което го замества) ежедневно проверява района, за да гарантира спазването на стандартите за чистота.

9.6. Мениджърът на магазина (или неговият заместник) всяка седмица проверява складовите помещения на артикулите в отдела за съответствие със стандартите за чистота. Резултатите от теста се записват в дневника (Приложение 0)

9.7. Процесорът на BSP извършва и седмични проверки на складовите площи за съответствие със стандарта за чистота.

9.8. Ако бъде открито отклонение от стандарта за чистота, инженерът BSP процес трябва:

9.8.1. Направете снимка на нарушението.

9.8.2. Поставете снимки с отклонения от стандарта за чистота в електронен вид в мрежовата папка „Дневник за неспазване на стандартите за чистота“ на съответния отдел.

9.8.3. Записвайте установеното отклонение от стандарта за чистота в електронния „Запис за неспазване на стандартите за чистота“.

9.9. Всеки ръководител на звено ежедневно преглежда в мрежова папка електронния „Дневник за неспазване на стандартите за чистота“ и файлове със снимки на отклонения от стандарта за чистота на неговото звено.

9.10. Неспазването на стандарта за чистота трябва да бъде коригирано в рамките на 1 работен ден.

9.11. Датата на отстраняване и причините за несъответствието се записват в електронен „Дневник за несъответствие с нормите за чистота“.

9.13. Файловете с изображения на отклонение се съхраняват 1 година.

9.14. Оценката на състоянието на производствената култура се извършва чрез контролна проверка. Честотата на проверката се определя от производствения директор с производствена поръчка.

9.14.1. Състав на контролната инспекция: производствен директор, BSP специалист, представител на инспектираното звено (зам. началник цех, бригадир)

9.14.2. Оценката на състоянието на производствената култура се извършва съгласно контролния списък 5S (Приложение P, формуляр P1) по 100-точкова система;

Попълнените 5S контролни листове се поставят от специалиста на BSP в мрежова папка за анализ и разработване на мерки за отстраняване на несъответствия от бригадирите на обекта;

9.14.3. Въз основа на резултатите от проверките специалистът на БСП съставя протокол по образец (Приложение П, Образец П1) и предава копие на дирекция „Човешки ресурси“ за финансово стимулиране на служителите.

Отчетът се представя не по-късно от третия ден на месеца, следващ месеца на сетълмента.

9.16.1. За оценка на дейността на бригадирите на обекта и администрациите на отделите в посока внедряване и поддържане на производствената система 5S се използва показател - Минималното ниво на производствена култура (MLCL), който се установява ежемесечно със заповед на директора на производството.

9.16.2. За мотивиране на основните работници, насочени към включването им в процеса на внедряване и поддържане на живота на производствената система 5S, се използва индикаторът - Оптималното ниво на производствена култура (OPCL), който се установява ежемесечно със заповед на директора на производството . Когато обект достигне EQP за един месец, основните работници на този обект получават бонус от 2%. Ако има критични коментари, бонусът към служителите на сайта се намалява с 0,5% за всеки коментар. За критична забележка се счита всяко нарушение на изискванията на STP, нормативната уредба, технологичната и проектната документация, действаща в рамките на СУК на предприятието. Когато всички раздели постигнат целевия показател, на всички служители на отдела се изплаща бонус от 2% (Този показател се установява само за отдели, работещи съгласно Правилника за бонуси).

9.17. Резултатите от 5S одитите и прилагането на мерки за отстраняване на откритите по време на одита коментари се анализират на срещи за подобряване на производството с производствения директор.

10. 5S - КОМБИНИРАНА ИСТОРИЯ

10.1. Всеки служител може да подаде предложения за подобряване на работното място или складовите площи на бригадира на обекта. Майсторът (или лице, което го замества) изготвя кайзен предложение.

10.2. Капитанът (или лицето, което го замества) изготвя стандарта за чистота отново след прилагане на кайзен - предложения на мястото за съхранение.

5C е управленска философия, с която започва ефективното производство и без която то просто не може да съществува.

5C е на второ място след картографирането по отношение на популярността на използване в ТЕХНОНИКОЛ. Започнахме да прилагаме 5C в компанията преди около 10 години и продължаваме и до днес. Този инструмент помага за постигане на удовлетвореност на клиентите, лидерство в разходите, безопасност и висока производителност. Проблемите не се виждат, докато не се организира работното място. Почистването и подреждането на вашето работно място помага за разкриването на проблемите, а идентифицирането на проблемите е първата стъпка към подобрението. 5C са пет думи, започващи с буквата "s":

Стъпка 1 - „сортиране“ - ясно разделяне на нещата на необходими и ненужни и премахване на последните.

Стъпка 2 - „поддържане на ред“ (чистост) - организиране на съхранението на необходимите неща, което ви позволява бързо и лесно да ги намирате и използвате.

Стъпка 4 – „стандартизация” (поддържане на ред) – следване на установените процедури от първите три стъпки.

Стъпка 5 - "усъвършенстване" или "самодисциплина" (формиране на навик) - подобряване, поддържане на постигнати преди това резултати.

Фигура 1. Организация на работното пространство на принципа 5C

Основни цели на 5C:

Осигуряване на чистота на работното място.
Спестяване на време, главно за намиране на това, от което се нуждаете за работа.
Осигуряване на безопасна работа, намаляване на броя на злополуките.
Повишаване нивото на качеството на продукта, намаляване на броя на дефектите.
Създаване на комфортен психологически климат, стимулиране на желанието за работа.
Отстраняване на всички видове загуби.
Повишаване на производителността на труда (което от своя страна води до увеличаване на печалбата на предприятието и съответно до повишаване на нивото на доходите на работниците).

Стъпка 1 "1C"

Сортирането включва:

Разделяне на всички елементи в работната зона на необходими и ненужни.
Премахване на ненужни елементи от работната зона.

За премахване на ненужни артикули от оперативната зона в началния етап на внедряване използвахме така наречената „кампания с червен етикет“, когато върху всеки артикул, който е кандидат за премахване, се прикрепя или окачва червен етикет (флаг). Всички служители на отдела, където се извърши сортирането, бяха включени в този процес и в резултат на това бяха идентифицирани елементи, които:

трябва да бъдат незабавно отстранени, изхвърлени или изхвърлени;
трябва да се премести на по-подходящо място за съхранение;
трябва да бъдат оставени и техните места трябва да бъдат създадени и определени за тях.

За артикулите с червени знамена беше организирана „карантинна зона“, която се сортираше веднъж месечно. Предмети, които са останали в карантинната зона повече от 30 дни, са били преместени на постоянно място за съхранение, обикновено в складова зона, или са продадени, а понякога и изхвърлени.

Червеният етикет може да бъде обикновен червен стикер с датата, на която артикулът е преместен в карантинната зона, или може да бъде по-сложен по форма: с информация за единицата, причините за преместване в карантинната зона, отговорните лица, и т.н. Пример за червен етикет на фигура 2.

Фигура 2. „Карантинна зона“ с предмети, поставени в нея с червени знамена

Стъпка 2 "2C"

Не е достатъчно всичко да се постави на мястото му, този ред винаги трябва да се спазва от всички. При обикаляне на работни места в началния етап на внедряване на 5C възникнаха много проблеми с връщането на инструменти и оборудване на мястото им. Измина известно време, докато се избере оптималното местоположение на артикулите в работната зона, което позволи на всеки служител лесно да използва, бързо да намира и връща документация, инструменти, материали и компоненти на мястото им. Когато маркираме мястото, където са били съхранявани артикулите, ние се опитахме да използваме принципи, които биха позволили на пръв поглед на всяко място веднага да се определи какво трябва да има там, броят на артикулите и срокът им на годност. За тези цели са използвани различни методи за визуализация:

1. Очертаване на обекти - очертаване на контура на обект върху повърхността, където обектът трябва да се съхранява

Фигура 3. Таблица за качество, производство на минерална изолация, Рязан

Фигура 4. Очертаване на обекти на таблицата за качество, производство на минерална изолация, Рязан

Фигура 5. Стойка с инструменти, металообработваща зона, Юрга

Фигура 6. Стойка с инструменти (вертикално разположение и съхранение на инструменти), производствена площадка, Хабаровск

Фигура 7. Маса с инструменти (хоризонтално разположение и съхранение на инструменти), производствена площадка, Хабаровск

2. Цветна маркировка, при която различни видове инструменти и устройства съответстват на различни цветове

Фигура 8. Снимка на центрофужни съединители със свързваща част, която съответства на цвета, производство на минерална изолация, Рязан

Фигура 9. Цветна маркировка на тръбопроводи на мястото за приготвяне на свързващо вещество, Хабаровск

3. Маркиране с боя за подчертаване на складовите площи на пода и/или пътеките

Фигура 10. Обозначаване на местата за съхранение на триони в производствения цех, Рязан

Фигура 11. Металообработваща зона, производство на минерална изолация, Заинск

Фигура 12. Открита складова зона, производство на минерална изолация, Рязан

Фигура 13. Склад за резервни части, производство на минерална изолация, Юрга

Маркирането с боя се използва и за маркиране на разделителните линии между работните зони или транспортните проходи.

Фигура 14. Цех за производство на минерална изолация, Рязан

Стъпка 3 "3C"

Има една поговорка: „Чисто е не там, където метат, а там, където не изхвърлят боклук“. Разбира се, поддържането на чистота включва почистване на работните места, привеждане на оборудването и работното място достатъчно подредени за проверка, но основното беше да се създадат условия, при които образуването на мръсотия и прах да се намали до минимално допустимото количество. Този процес продължава и до днес; по тази тема са представени много предложения за подобряване на оборудването или работното място.

Изглежда, че всеки разбира ползите от почистването:

чисто работно място, приятно за работа (което подобрява емоционалното състояние на служителя и прави работното място по-привлекателно);
постоянна готовност за работа на всичко, което може да се наложи за изпълнение на производствените задачи;
осигуряване на безопасността на работа (например разлято машинно масло и локви на пода могат да доведат до нараняване);
осигуряване на работоспособността на оборудването (няма риск от попадане на прах и мръсотия в работните механизми);
липса на брак.

Преходът от вяра към действие обаче, особено при по-стари растения с 50-годишна история, не е лесен. Във всички отдели извършваме проверки за чистота в съответствие с предварително определени критерии за чистота (чистотата в офиса и в производствения цех не са едно и също нещо), които са посочени в контролния лист. Контролният лист за редица области описва подробно съдържанието и процедурата за почистване, има и снимки на местата, където са извършени:

За да се улесни периодичната проверка, в близост до съответното оборудване са прикрепени контролни списъци за бърза проверка за правилно попълване и коригиране на идентифицираните недостатъци.

Има още един прост инструмент за наблюдение на стандарта за чистота на работното място - това е снимка на работното място, както трябва да бъде. По-долу е даден пример.

Фигура 15. Стандарт за чистота, производство на минерална изолация, Рязан

Стъпка 4 "4C"

Стандартизацията е създаването на единен подход за изпълнение на задачи и процедури. Основната цел на този етап е да се предотврати отклонение от непрекъснатото изпълнение на първите три етапа. Да се стандартизира означава да се разработи контролен списък, който е разбираем и лесен за използване от всички. По-долу е даден пример за таблична част на контролен лист за производствен отдел и офис.

Контролен лист за производствения отдел

Офис контролен списък

Изпълнението на изискванията на 5C е част от професионалното сертифициране на работници и инженери и отдавна се е превърнало в обща културна норма - от кабинета на директора до производствените и спомагателните помещения.

Фигура 16. Стандарт на работното място в индустриалната зона на Рязан

Фигура 17. Дъска 5C в склад за готов продукт, производство на минерална изолация, Хабаровск

Фигура 18. Стандарт на работното място на главния енергетик, производство на минерална изолация, Хабаровск

Фигура 19. Стандарт за безопасност на работното място, производство на минерална изолация, Челябинск

Стъпка 5 "5C"

Петият етап е усъвършенстване или самодисциплина, поддържане на постигнатите преди това резултати. Стабилността на системата 5C не зависи от това колко добре са изпълнени процедурите на първите четири етапа, а от това дали първите четири етапа ще бъдат поддържани от петия.

За разлика от първите четири „C“, подобрението не може да бъде приложено като техника; резултатите от подобрението не могат да бъдат измерени, но могат да бъдат създадени условия, които ще насърчат служителите към по-нататъшни дейности в рамките на системата 5C. Компанията ТЕХНОНИКОЛ използва различни инструменти за това: 5C слогани, 5C плакати, информационни табели „Беше” - „СТАНА”, 5S поща, посещения на отдели, където се внедрява 5S и др.

Фигура 20. Плакати 5C, производство на минерална изолация, Черкаси

Фигура 21. Фрагмент от информационното табло 5C „БЕШЕ” - „СТАНА”, Рязан

Фигура 22. Осигуряване на персонална отговорност в склада за готов продукт, Заинск

Въпроси, разгледани в материала:

Какви проблеми решава системата за щадящо производство 5S?
Как да внедрим системата за щадящо производство 5S
Какви грешки пречат на успешното прилагане на методологията 5S?
Какви книги ще ви помогнат да разберете по-добре системата 5S?

Основната задача на ръководителя на всяка компания е да положи всички усилия за увеличаване на рентабилността на предприятието, но в същото време да предотврати увеличаването на производствените разходи. Използването на системата за икономично производство 5S ще помогне за постигане на желания резултат. Тази концепция се основава на принципа на рационалното управление - елиминиране на всички видове загуби, икономично разумно използване на вътрешните резерви, оптимизиране на бизнес процесите.

Какво представлява системата за щадящо производство 5S?

Системата за икономично производство 5S не е създадена от нищото. Подобна концепция за управление на производствените процеси е предложена от американския инженер Фредерик Тейлър в края на 19 век. В Русия разработването на методи за научна организация на труда е извършено от учения, философа, революционера и идеолога А.А. Богданов. През 1911 г. е публикувана книгата му, която описва принципите на научното управление. Именно въз основа на разпоредбите, изложени от А. А. Богданов, в СССР беше въведена НЕ, научната организация на труда. Но най-идеалният инструмент за рационално управление в едно предприятие е системата за щадящо производство 5S. Подобрена цялостна методология за организиране на работно пространство беше предложена и внедрена в завода на Toyota Motor от японския инженер Тайичи Оно.

Един мъдър инженер забеляза, че поради липса на последователност в производството се получават много отпадъци. Ако необходимите части не бъдат доставени навреме на конвейера, резултатът е спиране на цялата производствена линия. Обратно, ако частите са доставени в излишък, работниците трябва да ги върнат обратно в склада. Това води до загуба на работно време и нерационално използване на трудовите ресурси. Въз основа на своите наблюдения Тайичи Оно разработи концепция, наречена точно навреме. Необходимо е да се доставят само необходимия брой части на конвейера, без да се допуска излишък. Благодарение на въвеждането на своите методи в предприятието, Тайичи Оно се издига до ранг главен изпълнителен директор на Toyota.

Системата за икономично производство 5S включваше технологията канбан, което на японски означава „рекламен знак“. Taiichi Ohno предложи да се прикрепи етикет „kanban“ към всяка част или инструмент - контролна карта, на която е посочена цялата необходима информация за дадена част или инструмент. Канбан таговете могат да се използват не само в производството, те могат да бъдат прикрепени към готови продукти, офис папки, лекарства и т.н. Следващият принцип на 5S lean manufacturing беше концепцията на японската философия на „кайзен“, което означава непрекъснато подобряване на процесите .

Популярността на японската система се обяснява с простотата на нейните принципи и липсата на значителни разходи. Всеки служител на предприятието, от чистачката до генералния директор, има една задача - да оптимизира максимално своята част от дейността, която е съставна част от цялостния трудов процес. Резултатът от този подход е увеличаване на общата печалба на компанията и следователно увеличаване на доходите на целия персонал. Поради това предприятията във всички страни активно прилагат системата за икономично производство на методологията 5S.

Системата 5S е една от най-ефективните технологии за икономично производство, насочена към оптимизиране на всички производствени процеси, намаляване на загубите и повишаване на производителността на труда чрез рационална организация на работната площ. Специални визуални знаци помагат за подобряване на производителността. Всички работни инструменти са разположени така, че да е удобно да ги използвате. Непрекъснатото подобряване на производствените процеси е част от lean културата и значително улеснява прилагането на други lean практики.

Пет компонента на системата 5S:

Вид ( сеири)– подготовка на работното място, сортиране на инструменти, премахване на ненужни вещи.
Поддържане на реда (Сейтън) – организиране на работното място, определяне на разположението на инструментите и други предмети за по-лесно използване.
Поддържане на чистота ( Сейсо) – поддържане на чистота и ред в работната зона.
Стандартизация ( Сейкецу) – съставяне на регламенти за действия на работното място, документиране на технологични операции.
Подобрение ( Шицуке) – непрекъснато подобряване на работните процеси, контрол на технологичните операции, внедряване на системата 5S в корпоративната култура.

Успешното внедряване на системата 5S се доказва от значително намаляване на количеството консумативи и площта на работната площ. Всички работни инструменти и консумативи се маркират с цветни етикети и се съхраняват в специално обособени места (кошници, чекмеджета).

Използването на системата 5S води до увеличаване на производствените показатели:

прозрачен технологичен път;
чиста работна зона и удобно работно място;
намаляване на времето, изразходвано за настройка на оборудването;
намаляване на продължителността на технологичния цикъл;
разширяване на работното пространство;
намаляване на нараняванията в предприятието;
намаляване на загубеното работно време;
повишаване на надеждността на оборудването.

Какви задачи трябва да бъдат решени преди внедряването на системата за щадящо производство 5S

Всяко предприятие може да организира икономично и щадящо производство. За да направите това, е необходимо да се анализират и оценят резултатите от дейността на всички звена във веригата на технологичния процес, от доставката на суровини до производството на готови продукти. Такава цялостна оценка ще помогне да се определи колко високо е нивото на пестеливост. Например некоординираната работа на доставчици или подизпълнители води до провал на целия производствен процес. Неуспешното взаимодействие между услугите за поддръжка на предприятието навреме носи заплаха от извънредни ситуации, провал на плана и освобождаване на дефектни продукти.

Основи на Lean 5S производство:

Всички действия се разглеждат от гледна точка на създаване на ползи за потребителя; необходимо е да се изключат действия, които не са насочени към създаване на стойност.
Намалява се времето от подаване на поръчка до доставка на продукта до потребителя.
Елиминирани са скритите производствени загуби.
Всички усилия са насочени към непрекъснато подобряване на производствения процес, създаване на самообучаваща се организация.

Особено внимание трябва да се обърне на премахването на производствените загуби на всички нива на технологичния цикъл.

Основната идея на системата 5S е проста и ясна - всяко действие, технологична операция или процес, които консумират ресурси, но не увеличават потребителската стойност на готовия продукт, се считат за фактор на отпадъците.

Класификация на загубите, причиняващи загуби на предприятието:

Свръхпроизводство.Прекомерното производство на непотърсени от клиента продукти е най-коварният вид загуба, създаваща фалшиво чувство за сигурност и провокираща други загуби. Скрити проблеми и неясна информация възпрепятстват оптимизирането на производството.
Излишни запаси.Съхраняването на излишни суровини, материали, заготовки, части, готови стоки, резервни части и инструменти в склад не допринася за увеличаване на потребителската стойност на продукта.

Много руски предприятия създават резерви като защита срещу кризата и несигурността в цикъла на предлагане или търсене на продукти. Понякога тези резерви са доста значителни. Основната задача на ръководството е да определи необходимия и оптимален размер на материалните запаси, съхранявани в склада. Използването на системата за щадящо производство 5S помага за промяна на производствените процеси, постигане на висока последователност между работата на отделите и намаляване на количеството на инвентара.

Брак.Реални загуби, които водят до материални загуби и неефективно използване на трудовите ресурси.
Ненужни операции и движения на работното място.Нерационалната организация на работното място води до загуба на време. Ако служителят трябва да търси необходимия документ или да отиде до друга работна зона, за да вземе инструмент, тогава потребителската стойност на продукта също намалява.
Прекомерна обработка.Загубите възникват, когато се опитвате да поставите по-строг стандарт, който няма стойност за клиента - производителят изпълнява това, което клиентът не е поръчал. Този подход увеличава риска от производствени дефекти, води до разходи за закупуване на по-скъпо оборудване или инструменти, изисква високо ниво на квалификация на персонала и ненужни производствени операции. В същото време качеството на крайния продукт остава на същото ниво.
Престой.Спиране на производствения процес възниква поради ненавременно пристигане на продукти от предходния етап. Причините за престоя са некоординирана работа на производствените зони и повреда на оборудването. Често, за да се минимизират негативните последици, се увеличават запасите от недовършена продукция. Внедряването на системата за щадящо производство 5S ще осигури координираната работа на всички цехове и ще елиминира неочакваните спирания на оборудването.
Допълнителни движения.Транспортът и движението са неразделна част от производствения процес. Но колкото и далеч да се премести продуктът, потребителската му стойност няма да се увеличи. За клиента няма значение как е транспортирана стоката. В някои фабрики производственият поток е дълъг няколко километра. Това води до увеличаване на финансовите разходи на предприятието.
Загуба на креативност сред служителите.Загубата на творчески потенциал се отразява в общото положение на предприятието. Служител, който е незаинтересован от резултатите от работата си, не се стреми към подобрение и не поема отговорност за качеството на извършените операции.

Поетапно внедряване на системата за щадящо производство 5S

Всеки компонент на системата за икономично производство на методологията 5S се състои от набор от практически действия. В списъка с последователност от действия „Обучение на персонала“ е на първо място, а „Фиксиране на резултата, получен чрез тест, фотография или контролна проверка“ е на последно място. Процесът на внедряване и пускане на системата 5S трябва да бъде наблюдаван и контролиран.

S1 – сортиране. Изисква се сортиране на инструменти, материали, документи. От всички предмети, налични на работното място, се оставят само необходимите, а ненужните трябва да се изхвърлят.

Стъпка 1. Разделете всички елементи в работната зона на 3 части:

винаги е необходимо
понякога необходими - такива, които не са необходими в момента, но се използват редовно, когато работният процес е широко локализиран,
напълно ненужни - чужди предмети, дефекти, контейнери, допълнителни инструменти.

Стъпка 2. Маркирайте ненужните елементи с червен етикет.

Стъпка 3. Премахнете всички елементи, маркирани с червен знак, от работната зона.

Първата стъпка е да се определят ясни критерии за сортиране и да се създадат етикети, които са ясни за всички служители и съдържат ясно посочена информация. Това е необходимо за извършване на контрол, когато все още не е формирано ясно разбиране на принципа на разделяне на елементите. При необходимост се допускат последващи корекции на информацията върху етикетите. Напълно ненужните или рядко използвани предмети трябва да намерят постоянно място.

S2 – поддържане на ред (рационално разположение на обектите).Останалите артикули да се организират и поставят по местата им, като се спазват критериите за сортиране и изискванията за безопасност. Рационалното подреждане на елементите ще осигури:

достъпност - артикулът лесно се взема и връща на мястото му;
яснота – можете бързо да намерите артикул на определеното му място;
безопасност.

Решението за удобството на поставяне на артикули се взема само от служителя, който работи на това работно място, а не от контрольора. Ако производственият процес се извършва на няколко смени, тогава работниците, които се връщат на смяна, трябва да бъдат предупредени за промените.

В допълнение към словесната информация, можете да прилагате маркировки с помощта на налични средства: маркер, тебешир, цветна лента. За по-голяма яснота се препоръчва използването на контролен списък, така че работниците да могат да проверят новото оформление. За да осигурите ергономичност на работното място, можете да направите скици и да поръчате нови рафтове.

На многоетажна стойка е необходимо да се разпредели място за елементи, които ще ви помогнат да осигурите чистота.

S3 – осигуряване на чистота.Препоръчително е да се създаде график за почистване и да се осигури чистота според него. За целта се създава специална „карта на мястото“, на която на всеки служител е определена зона на отговорност. Преди да сдаде смяната, служителят почиства работното място. При едносменен работен график за почистване се отделят 10 минути преди началото на работния ден и 10 минути по време на обяд.

Преди внедряването на системата за щадящо производство 5S е необходимо да се осигурят на целия персонал почистващи препарати. В бъдеще всички тези аксесоари трябва да се съхраняват на достъпно място. Честотата на почистване се изчислява чрез практически експеримент.

Доброто осветление на производствените зони улеснява почистването на труднодостъпни замърсени места. Препоръчително е да се премахнат всички ненужни фактори на замърсяване. Например, забранете пиенето на чай и кафе на работното място.

S4 – стандартизация. Системата за щадящо производство 5S предполага стриктно спазване на стандартните правила за поддържане на ред и чистота, които трябва да бъдат документирани под формата на „длъжностни характеристики“. За неспазване на правилата може да се използва система от наказания.

Визуализацията е важен инструмент за създаване на единен стандарт. Ако работният процес включва набор от действия, тогава е по-добре да излезете с универсални конвенции и да запознаете целия персонал с тях. Това могат да бъдат знаци, цветни кодове, диаграми, шаблони.

S5 – подобряване и развитие. Основната задача на последния етап е да се усъвършенстват предходните четири компонента. За да могат всички служители да се научат да извършват действия на автоматично ниво, е необходимо:

промяна на мотивационната система, емоционално и финансово насърчаване на инициативата;
обясняват и популяризират принципите на икономично 5S производство, демонстрират положителни трансформации и графици за подобрения;
извършват многоетапен контрол с помощта на контролни списъци;
следете всички промени, идентифицирайте текущи проблеми и коригирайте процеса;
изчисляват и анализират икономическия ефект, демонстрират го като положителен резултат от прилагането на системата за щадящо производство 5S.

Много промени могат да предизвикат съпротива на персонала. В големи компании с развита йерархия и наличие на отдели се препоръчва да се разчита на личния авторитет и методите на професионално взаимодействие на ръководителите на отдели, цехове или други структурни звена за извършване на процеси на оптимизация. Те знаят добре как да предадат същността на новите правила на своите подчинени, за да не предизвикат негативни реакции и да премахнат формалното отношение към внедряването на системата за щадящо производство 5S.

Пример за успешно внедряване на програмата за щадящо производство 5S в руска компания

Като пример за успешното прилагане на системата за икономично производство 5S в местно предприятие, нека разгледаме опита на научно-производствената асоциация MIR през 2004 г. Руската компания е специализирана в производството на измервателни уреди, автоматизирани системи за отчитане на енергийните ресурси и управление на енергийни съоръжения.

Още преди внедряването на системата 5S всички ръководители на структурни подразделения преминаха обучителен семинар и предадоха получената информация на своите подчинени. Успоредно с това беше сформирана контролно-наблюдателна комисия от началниците на цеховете, която трябваше да следи процесите на изпълнение поне два пъти месечно.

За да се осигури плавен преход към нови условия на труд, на служителите беше разрешено да не представят за проверка личните си места за ползване. Освен това изключение, всички останали трансформации бяха извършени на етапи, в съответствие с алгоритъма за внедряване на системата за щадящо производство 5S:

формулирано и въведено е „Златното правило”, установяващо отговорността на всеки служител в две области: за работата и за колективния резултат;
създадена е обща компютъризирана структура с едно дърво на папките;
Постепенно започнаха да се събират ефективни предложения от служители на компанията.

Въпреки цялата предварителна подготовка, поради съпротивата на служителите, срокът за внедряване на системата 5S беше шест месеца. Много членове на работния екип твърдяха, че работното им място е организирано рационално и умишлено избягват системните промени. Инертното мислене беше преодоляно чрез опити и обяснения.

Въз основа на резултатите от мониторинга и оценката на системните трансформации, още през 2006 г. беше установено увеличение на производителността, а качеството на продуктите се увеличи с 16%. Внедряването на системата за икономично производство 5S доведе до следните положителни промени:

намаляване на времето за документооборот (елиминира се загубата на документи, увеличава се тяхната наличност);
повишаването на нивото на трудовата дисциплина доведе до намаляване на процента на дефектите;
намаляване на броя на аварийните престои и времето за отстраняването им;
емоционалният климат в екипа стана по-благоприятен, тъй като служителите престанаха да конфликтуват по производствени проблеми.

Ръководството разбира важността на положителното психологическо отношение на всички членове на работната сила. Затова на тримесечна база, въз основа на междинните резултати от мониторинга на внедряването на системата 5S, бяха наградени най-добрите служители и отдели.

9 често срещани грешки, които ви пречат да внедрите методите за щадящо производство 5S

Най-честите управленски грешки при внедряването на система за щадящо производство 5S:

Отрицателен пример за лидерство. Ако задачите за осигуряване на ред са възложени само на обикновени служители, тогава могат да възникнат трудности при внедряването на системата 5S. Мениджърът трябва да участва пряко във всички процеси на оптимизация, да спазва всички правила на системата и да служи като пример за подчинените. Работното му място също трябва да е подредено.
Наказания. Глобите и наказанията оказват негативно влияние върху инициативността на служителите. Успешното внедряване на системата 5S е възможно само при положително подсилване – награждаване или бонусиране на служители, които спазват добре всички нови правила.
Неправилно обработване на възражения. Въвеждането на системата 5S може да предизвика възражения от страна на служителите: „Много ми е неудобно“, „Вече се ориентирам добре на работното си място“, „Аз съм привърженик на творческия безпорядък“. В този случай се препоръчва компетентно и ясно да се обяснят на всеки служител всички предимства на икономичното производство. Основният проблем е промяната на стереотипите.

На всеки от петте етапа на внедряване на системата за икономично производство 5S мениджърът може да се сблъска с формализъм или небрежно отношение на отделните служители към принципите и правилата на системата. Най-честите практически грешки при осигуряване на чисто работно пространство:

При организирането на работната зона е необходимо да се вземат предвид всички елементи и инструменти, които в момента не са налични, но могат да станат необходими в производствения процес. Трябва да им се определи и постоянно място.
Когато сортирате списъка с необходими неща, понякога се появява „желаната“ група. Включва елементи, които по мнение на служителя може някой ден да бъдат полезни или необходими в производствения процес. Тази група включва и елементи на емоционален стимул: семейни снимки, антистрес играчки, различни мотиватори. Не бива да забравяме, че именно третата група трябва да бъде внимателно прегледана и сведена до минимум, за да не претрупва работния плот.
Когато всички излишни и ненужни предмети се преместят в шахтата, тя ще започне да прелива. Формулировката „Оставете го тук за сега” е абсолютно неприемлива, тъй като води до възникване на нов проблем. Необходимо е ясно да се определи продължителността на времето, през което такива предмети остават в шахтата и своевременно да се изпразни от ненужните елементи.
Официалното изчистване на работната зона от ненужни елементи води до функционално неудобство. Такова работно място неофициално се нарича „мъртво“. Тази ситуация обикновено възниква поради противоречиви взаимоотношения между служителя и контрольора, който е отговорен да гарантира, че работните зони отговарят на системата за икономично производство 5S.
Когато сортирате, имайте предвид, че предмети, които не са необходими в една работна зона, може да са необходими в друга работна зона. Ето защо не трябва веднага да се отървете от ненужните неща, по-добре е първо да разберете кой може да се нуждае от тях и да ги преместите в зоната на търсене.
Не можете да прехвърлите отговорността за поддържане на чистота и ред само на чистачи, които едва ли ще могат ефективно да организират работното пространство. За всеки служител е определено работно място и отговорност за чистотата на работната зона. Ефективна функционалност може да осигури само лицето, което работи на това място.

5 книги, които ще ви позволят да разберете по-добре системата за икономично производство 5S

Стегнато производство: Как да елиминирате отпадъците и да направите компанията си просперираща

Книгата ясно и ясно описва теорията на 5S lean manufacturing. Авторите разкриват всички тайни на ефективното управление и успешното управление на качеството на примера на японската компания Toyota, която стана пионер на щадящото производство и постигна отлични резултати. След като прочетете тази книга, ще научите как можете да осигурите дългосрочна конкурентоспособност на вашия бизнес без големи разходи. Този международен бестселър е преиздаван многократно.

Книгата описва подробно не само методологията 5S, но и анализира опита на водещи предприятия в Япония, САЩ и Германия.

Пътят на Toyota: 14 принципа на управление за водеща компания в света

Книгата очертава историята на създаването и развитието на японската компания Toyota. Успехът и просперитетът на водещото предприятие в света се основава на 14 принципа. Авторът вярва, че всяка компания има възможност да внедри системата за щадящо производство 5S и да постигне изключителни резултати.

Авторът Джефри Лайкър, след 20 години изучаване на философията на Toyota, въз основа на своите наблюдения извежда универсална и ефективна формула за успех. След като прочетете тази книга, вие ще се убедите, че използването на чужд опит е възможно в руските предприятия.

Продажба на стоки и услуги по метода на щадящото производство

Основната цел на щадящото производство е да се преодолеят противоречията между време и пари. Авторите на книгата говорят за това как можете да организирате производствения процес с минимални разходи и загуби, като същевременно спестявате време и произвеждате висококачествени продукти.

Книгата е предназначена за широк кръг читатели: висши и средни мениджъри, бизнесмени и предприемачи, специалисти от консултантски компании, преподаватели и студенти от икономическите университети.

5S за офиса. Как да организираме ефективно работно място

Книга за руския читател. Говори за това как да внедрите системата 5S в предприятие и рационално да организирате работната зона в офиса. Според авторите системата за щадящо производство 5S е най-ефективният инструмент за оптимизиране на производствените процеси. Методологията 5S ви позволява да се подготвите за сертифициране съгласно стандартите ISO 9000 и 9001 без допълнителни усилия и разходи.

Информацията, представена в книгата, ще бъде полезна за банкови мениджъри, ръководители на застрахователни и консултантски компании, директори на социални и образователни институции. Заинтересованият читател ще намери в книгата стъпка по стъпка план за внедряване на системата за щадящо производство 5S, шаблони на формуляри, примерни контролни списъци и други необходими материали.

5S за работници: как да подобрите работното си място

Информацията, представена в книгата, ще помогне за организирането на работна зона във всяко предприятие - в офиса, в кабинета на управителя и счетоводителя, в производствения цех. Книгата анализира ценния опит и предимствата от внедряването на системата за щадящо производство 5S.

Авторът Хирано Хироюки запознава читателя с принципите на една революционна система за управление на работното място. И въпреки че тази книга е по-фокусирана върху мениджърите на производствени предприятия, тя ще бъде не по-малко интересна за всеки, който иска да повиши своята производителност.

Как да организирате ефективно работното си място, как да поддържате чистота и ред в работната зона, как да се отървете от ненужните вещи и да избегнете натрупването им в бъдеще, ще научите всичко това, като прочетете книгата „5S за работници“ от Хирано Хироюки .

5S (5s система)е метод за организиране на работно пространство (офис), чиято цел е да създаде оптимални условия за извършване на операции, поддържане на ред, чистота, спретнатост, спестяване на време и енергия. 5S е инструмент за икономично производство.

Редът и чистотата на работното място, а не „подреденият хаос“ са в основата на всички подобрения, производителност и качество в индустриалното производство и други сектори. Само в чиста и подредена среда могат да се произвеждат продукти и услуги без дефекти, отговарящи на изискванията на клиента, и да се реализира необходимата производителност на внедрените процеси. Необходимата предпоставка за постигането на това е методологията 5S, или 5 стъпки. Можете да намерите стандартни инструкции, шаблони и най-добрите практики на предприятията в практическо ръководство за прилагане на 5S .

5 стъпки от методологията 5S

Стъпка 1 - SEIRI - Сортиране, премахване на ненужни неща.

На работното място всички предмети са разделени на необходими и ненужни. Ненужните елементи се премахват. Тези действия на работното място водят до подобрена култура и безопасност на работното място. Всички служители участват в сортирането и идентифицирането на предмети, които трябва да бъдат: а) незабавно премахнати и изхвърлени; б) прехвърлени на място за съхранение; в) оставени при необходимост за извършване на работа. Необходимо е да се установят правила за сортиране на ненужните предмети.

Стъпка 2 - SEITON - Самоорганизация, поддържане на ред, определяне на всяко нещо неговото място.

Организирайте необходимите елементи. Необходимите артикули са поставени на точно определени места, така че да са лесно достъпни за всеки, който ги използва! Трябва също да ги етикетирате за бързо извличане.

Стъпка 3 - SEISO - Поддържане на чистота, системно почистване.

Създава се система, в която вече нищо не се замърсява. Уверете се, че всичко е на мястото си. Работните зони за работните станции трябва да бъдат разграничени и маркирани. Почиствайте редовно и често, така че когато имате нужда от нещо, то е там и е в изправност. Цялостното почистване на оборудването гарантира, че потенциалните оперативни проблеми са предотвратени и идентифицирани.

Стъпка 4 - SEIKETSU - „Стандартизирайте“ процеса.

Поддържайте реда и чистотата, като редовно изпълнявате първите три стъпки. Най-ефективните решения, намерени по време на изпълнението на първите три стъпки, трябва да бъдат записани писмено, за да станат ясни и лесни за запомняне. Разработете стандарти за документи, работни практики, поддръжка на оборудването и предпазни мерки с помощта на визуална проверка.

Стъпка 5 - ШИЦУКЕ - Подобряване на реда и дисциплината.

За да поддържате работното място в добро състояние, изпълнявайте работата дисциплинирано в съответствие с установените стандарти. Осъзнаване на системата 5S като общоприета ежедневна дейност и нейното усъвършенстване. Визуализирайте действията за подобряване: идентифицирайте подобренията в оборудването; запишете предложения за подобрения; прилагане на нови и подобрени стандарти.

5S е методология за проектиране, организиране и стандартизиране на работната среда:

5S е дисциплиниран начин за правене на неща за проектиране, организиране и стандартизиране на работната среда. Добре структурираните условия на труд улесняват работата и са добър мотиватор.
5S подобрява безопасността на труда, работна ефективност, която помага за увеличаване на резултатите и помага да се идентифицирате с работното място или работната система.
5S помага за организацията на офиса,работното място и работната система като цяло чрез: намаляване на необходимостта от необходимото; установяване къде е необходимо и колко от него е необходимо.

За осигуряване на последователност в чистотата и реда се подпомага, от една страна, чрез стандартизиране на процесите, които се прилагат и предприетите мерки, и от друга страна, чрез извършване на одит, евентуално във връзка със система за възнаграждение. Диаграма 1 показва една от опциите за контролен списък (план) за одит на метода 5S, чието използване ще ви позволи да оцените действителната ситуация на работното място, производствената площадка, функционалната зона и да разработите мерки за възстановяване на чистотата и реда.

Схема 1. Контролен списък за одит на метода 5S

Началник на отдел одитор		Фамилия на управителя Името на одитора		Дата на:
			Степен	Коментари
Стъпка 1 - SEIRI	1. Всички ненужни неща са премахнати или маркирани
	2. Всички ненужни неща са преместени на ново място или изхвърлени
	3. Определени са места за материали, стекери и др.
	4. Разработен е списък на липсващите елементи.
Стъпка 2 - SEITON	1. Всички пътеки и проходи са достъпни и безплатни
	2. Всички средства за производство са чисти и функционални
	3. Работните места се поддържат чисти
	4. Налични и функциониращи работни места за производствени отпадъци и тяхното преработване
Стъпка 3 - SEISO	1. Графиците за почистване и поддръжка съществуват и се спазват.
	2. Работните площи за работните места са обособени и маркирани
	3. Мястото за качване е налично и безплатно
	4. Редът се поддържа чрез визуализация
Стъпка 4 - SEIKETSU	1. Всички ненужни неща се изтриват редовно
	2. Зоните за съхранение са определени на минимални изисквания и се използват за правилните цели.
	3. Всички маркировки и обозначения са актуални
	4.Служителите спазват наредбите и инструкциите по здравословни и безопасни условия на труд
Стъпка 5 - ШИТСУКЕ	1. Резултатите от предишния одит се публикуват за преглед
	2. Плановете за събития се публикуват и изпълняват
	3. Коригиращите действия за последния одит са завършени
	4. Извършва се вътрешен одит
	Обща оценка в точки
	Задайте цел

Пример за 5S в офиса (снимка)

Изображението по-долу помага да се визуализират резултатите от внедряването на системата 5s в офиса: всички инструменти са организирани, категоризирани и лесно достъпни.

Още статии по тази темаможе да се намери в Секция за щадящо производствопортални библиотеки.